Jiný příběh Vltavy.cz

Vltava.cz, někdejší leader českého elektronického obchodování, se dostal na pokraj krachu. Zatímco minule se nad chybami zamýšlel její někdejší zakladatel, nyní bude příběh Vltavy z jiného úhlu vyprávět její nynější ředitel Ondřej Vičar.

Nejsem jeden z těch, kteří by takzvaně „vyrostli“ s Vltavou. V dobách konce devadesátých let, když ještě v našich zemích Vltava zcela jasně dominovala, jsem spíše než s tímto průkopníkem internetového prodeje v Česku vyrůstal s jejím americkým protějškem. Moje první významnější setkání s Amazonem v českém provedení tak paradoxně proběhlo až v roce 2006, kdy jsem organizoval ocenění Obchodník roku, které Vltava (jako obvykle) na celé čáře vyhrála. Největší, nejznámější, nejlepší – takový byl z hlediska metodiky výzkumné agentury profil vítězů v rámci jednotlivých kategorií soutěže. A Vltava vyhrála třikrát za sebou, což vzhledem k počtu konkurentů a celkové roztříštěnosti trhu v její kategorii budilo u organizátorů patřičný respekt.

Změnil jsem zaměstnání a – opět narazil na Vltavu. Začal jsem totiž pracovat pro investiční fond Genesis Capital, v rámci jehož portfolia firem Vltava figurovala jako jedna z nejvýznamnějších investic. Ne však nejúspěšnějších. Optikou finančních výkazů, které jsem tímto získal k dispozici, se mé druhé zásadní setkání s touto vlajkovou lodí českého online nakupování jevilo poněkud rozpačitější. Výkazy nevypadaly sice úplně špatně a čísla vykazovala jakési růstové tendence, ovšem vzhledem k původně deklarovaným ambicím a v kontrastu s agregovanými výsledky internetového trhu to bylo málo.

Třetí setkání se již odehrálo přímo ve společnosti, kam jsem byl počátkem roku 2008 vyslán, abych konfrontoval cifry z finančních výkazů s obchodně-provozní realitou. Zpětně viděno mě napadá pouze jediné slovo: dluhy. A velké, téměř neuvěřitelně. Ty byly bohužel přirozenou výslednicí smrtícího koktejlu tří základních ingrediencí: 1) původní, ve Vltavě všudypřítomné (a dodnes stále pozorovatelné) filozofie otců zakladatelů, která stavěla na široce rozkročeném strategickém rozkošatění, velikášských ambicích zcela nerealisticky přesahujících dostupné investiční prostředky (ne-li dokonce kapacitu celého domácího trhu) a megalomanské snaze nabízet úplně vše (milion položek zboží v té době neměl v nabídce ani „protějšek“ Amazon); 2) hrozivého nákladového hospodaření stávajícího managementu a 3) neochvějné a vskutku nekonečné víry všech zapojených subjektů – dodavatelů, zákazníků, investora a dalších – že se vše ubírá správným směrem.

Historie Vltava.cz

Hlavní historické mezníky Vltava.cz – klikněte pro větší verzi…

Kostlivci ve skladu i jinde

Zpětně viděno jsme tehdy mohli, a možná dokonce měli, společnost zavřít. Nicméně jsme se rozhodli o Vltavu bojovat. Začal tak nelítostný a poměrně krutý boj se všemi historickými kostlivci – dluhy na všech frontách, zásoby v lepším případě neprodejné, v horším případě virtuální (rozuměj rozkradené), nedobytné pohledávky, nabobtnalý a často nekompetentní personální aparát, nefunkční kolabující prodejní software, nebo třeba vskutku avantgardně řešené reklamace. To byly problémy, se kterými byl management pod vedením nového ředitele Petra Koždoně konfrontován a které se staly naším denním chlebem. (V této souvislosti bych chtěl poznamenat, že hluboké ztráty, které lze ve výsledcích společnosti v tomto období pozorovat, vznikly z velké části právě „čištěním“ těchto historických excesů a nikoliv tolik z běžného provozu.)

Aby toho nebylo málo, společnost navíc tou dobou stála před spuštěním rok a půl vyvíjeného robustního obchodního systému. Prodejní systém tvoří přirozeně jádro celého obchodního procesu každého internetového obchodu a přechod na nový je i pro skvěle fungující společnost obrovskou zátěží. Myslím, že to byl právě souběh nutnosti hlubokých očistných restrukturali­začních kroků a nutnosti přepnout na dokončený obchodní systém, co způsobilo, že si naše snažení vyžádalo více sil, více času a více kapitálu, než jsme měli v dané chvíli k dispozici. Z tohoto hlediska, když se ohlížím zpět, je pro mě velikým povzbuzením, že tím nejnáročnějším si již Vltava prošla. Provoz funguje bezproblémově, firma běží plně na nové platformě, je účetně vyčištěná a nákladově restrukturali­zovaná.

Bohužel, jak jsem zmínil, celý proces byl náročnější a dražší, než jsme si na začátku vůbec uměli představit. Staré dluhy se sice za uplynulý rok podařilo významně zredukovat a provoz normalizovat, nicméně nějaké přesto zbyly a investorům tak říkajíc mezitím došel kapitálový dech. Bezprostřední a definitivní vyřešení finanční situace se nenašlo. Mimo jiné i proto Vltava minulý týden na základě souhlasu majority věřitelů vstoupila do tzv. moratoria, což je zvláštní a v Česku doposud nepříliš zavedený právní institut, který umožňuje dočasnou čtyřměsíční ochranu před věřiteli v kombinaci s možností (a zároveň povinností) zachovat standardní provoz. Během tohoto období společnost zároveň se svými věřiteli hledá dlouhodobé a pokud možno definitivní řešení své situace, tzv. restrukturalizační plán. Moratorium může být z z určitého pohledu vnímáno také jako jakási doba hájení, určená na přípravu a realizaci rozvojových aktivit, které společnost posunou směrem k lepší ziskovosti.

Na pravou míru

Zde odbočím a udělám na chvíli radost těm, kteří na tento článek tak trochu čekali a apriori jej vnímají jako logickou reakci vynucenou agresivním tónem jednoho z posledních příspěvků zakladatele Vltavy, pana Jiřího Hlavenky. Chtěl bych říci, že dlouhodobě články pana Hlavenky sledujeme, a byť jsme patřičně zmateni jeho periodicky se vracející touhou mediálně šlapat na své vlastní dítě (což vzhledem k jeho nosné reputaci pro nás nesporně má silný negativní efekt), tak na tyto články veřejně nereagujeme a naopak si snažíme z nich „vyzobat“ ta doporučení, která považujeme za konstruktivní a opodstatněná. Poslední článek však v našich očích již ale překročil rozumnou míru obvyklé (a obvykle velmi umné) kombinace objektivních faktů, polopravd a falešných spekulací a množstvím zavádějících a účelově zkreslených informací, navíc nezákonně kořeněných citacemi z interní komunikace společnosti, překročil veškeré hranice, které jsme byli ochotni mlčky tolerovat. Pan Hlavenka tím Vltavu extrémně mediálně poškodil, zejména proto, že řada jeho nepravdivých vyjádření byla následně v rámci silné medializace událostí přejata ostatními médii. Pro zachování stručnosti přepnu svou argumentaci do bodů:

  • Nový logistický model není primární příčinou finančních problémů společnosti, viz výše.
  • Míra konverze objednávky do tržby nového partnerského modelu dosahuje 90 %, což je víc, než kdy „stará“ Vltava historicky dosahovala. Je to faktickým odrazem skutečnosti fungování služeb (díky pečlivé volbě logistických partnerů a jejich kvalitní práci). Zřejmou roli zde hraje i fakt, že ve srovnání se „starou“ Vltavou je násobně vyšší počet položek dostupný ihned, tedy z velké části odpadají objednávky zrušené z důvodu prosté zákazníkovy netrpělivosti. „Stará“ Vltava měla sice milion položek v nabídce, ale valnou většinu si nikdy nikdo neobjednal a je s otazníkem, zda by je kdy byla schopná dodat, vzhledem k tomu, že měla omezený pracovní kapitál na držení skladových zásob. I díky tomu si vybudovala reputaci, která ji bude ještě dlouho pronásledovat, a to reputaci ve smyslu „před Vánocemi objednané zboží dorazí nejdřív v březnu, pokud vůbec“. Toto je při aktuální situaci, kdy z cca 220 000 položek je téměř 70 % dostupných okamžitě, naštěstí již minulostí.
  • Informace, že všichni logističtí partneři Vltavy mají své vlastní e-shopy, je nepravdivá. Související domněnka, že Vltavu její logističtí partneři vnímají jako „parazita bez přidané hodnoty“, zmátla a urazila naštěstí nejen nás, ale dle ohlasů i některé z našich partnerů. Tedy partnerů, pro něž je prodej na Vltavě určité privilegium a kteří s námi, zdůrazňuji, dobrovolně uzavřeli smlouvu, ze které je možno na bázi dvouměsíční výpovědní lhůty snadno a kdykoliv vycouvat. Doposud tak žádný partner neučinil, ba naopak, na místa již existujících partnerů se s nabídkou lepších podmínek tlačí alternativní zájemci.
  • Tvrzení, že se fakturace provizí vůči partnerům pohybuje v jednotkách tisíc, je nepravdivé. Je to ve stovkách tisíc, nicméně tím neříkám, že jsme s tím již spokojeni.
  • Obchody nejsou neznačkové, nesou silný jednotící prvek – značku Vltava. Právě původní marketingovou snahu komunikovat sérii různorodých značek jsme si v kombinaci s vyměřeným historickým marketingovým rozpočtem vyhodnotili jako utopickou.
  • Nevím, jaký „menší blog“ měl pan Hlavenka přesně na mysli, když k němu přirovnával ranking Vltavy, ale Cybex.cz má aktuálně Google pagerank 6, stejný jako Mall.cz či Kasa.cz a Vltava.cz má 5, podobně jako Czc.cz či Mironet.cz. Slavná Alza.cz pak pouhé 3, viz aktuální www.ranky.cz (dne 31. května 2009).
  • Zvláštní kapitolou jsou osobní odběry, které skutečně současná Vltava.cz (na rozdíl od Cybex.cz) plošně nenabízí. Zde jsme na vážkách, zda-li je obnovit. Na jedné straně si uvědomujeme jejich nespornou tuzemskou roli, kterou ovšem vnímáme jako určitou „úchylku“ rozvinutou díky lokálním kulturně-ekonomickým specifikům (schválně, kolik odběrních míst má Amazon?), na druhou stranu vidíme, že i v ČR existují velice významné subjekty, jako například Vivantis, které osobní odběry fakticky neprovozují. Pravděpodobně ale nějakou formou možnost osobních odběrů obnovíme i pro obchody Vltava.cz.
  • Kritici nového modelu se často ptají, proč by zákazníci měli nakupovat u nás, když v některých případech mohou koupit to stejné u našich partnerů. My se na oplátku ptáme, proč by měli nakupovat u nich, když mohou za stejných podmínek nakoupit u nás. Chápeme, že to nemusí stačit a v tomto ohledu zatím citelně postrádáme dostředivý prvek v podobě integrovaného věrnostního programu, který již ovšem máme vyvinutý a pouze čeká na implementaci. Ve výsledku si pak budou například zákazníci za body nastřádané koupí šperků koupit třeba knížku. Toto klasická kamenná galerie neumožňuje a žádný z našich partnerů nemá srovnatelně široké spektrum nabídky, aby tomu mohl konkurovat. Nespornou výhodou je pro mnoho zákazníků i fakt, že vše najdou u nás na jedné adrese, stačí jim k tomu jedny přihlašovací údaje a jsou navigováni v rámci jednoho prostředí. nemusí si tedy pamatovat řadu různých informací, zakládat si spoustu profilů a seznamovat se s různými nesourodými funkčními prvky různých nákupních systémů.

Tolik v bodech, myslím, že by to takto stačilo. Samozřejmě s řadou výtek souhlasíme, zejména pak s opodstatněnou kritikou Vltavy v oblasti SEO a marketingu obecně. Je sice opět pozoruhodné a nepochopitelné tuto argumentaci opírat o průhledně nepravdivé tvrzení, že nejsme na srovnávačích typu Zboží.cz či Hledejceny.cz, ovšem pravdou je, že v online komunikaci má Vltava obrovské rezervy. Také ve formě prezentace své nabídky na webu a dalších oblastech. Na obranu bych zde uvedl fakt, že v prostředí restrukturali­začních úspor a splácení starých dluhů „jaksi“ nezbyl na komunikaci téměř žádný rozpočet, a navíc se marketingové oddělení v současnosti od základů buduje znovu. SEO zase zaplatilo krutou daň přechodem na nový systém, takže i v tomto směru je před námi dlouhá cesta, ve které by nám měly pomoci nově najaté externí expertní kapacity.

A dál?

Naštěstí tým zhruba 25 zaměstnanců, kteří z původní stovky přežili naše rok trvající investorské restrukturalizační řádění, není „hromadou bezradně pobíhajících juniorů“, pokud si naposledy dovolím citovat z článku pana Hlavenky. Vidím naopak zkušený tým, nejzdatnějších a nejodolnějších z těch, které jsem tu před více než rokem našel. Někteří dokonce ještě i původního majitele zažili. Je to přesně ten typ pevného, zdravého jádra, na kterém se dají stavět základy nové éry. Ano, Vltava má rezervy v řadě oblastí a je v tísnivé finanční situaci související s její pohnutou historií, nicméně v ní cítím chuť o svou existenci bojovat. Bude to jistě obtížné, protože si uvědomujeme, jak moc závisí úspěšnost internetového obchodu na mediální pověsti a víme, že ono negativní a často zavádějící word-of-mouth, které bylo v těchto týdnech vyvoláno, bude nesmírně těžké rozptýlit. Naštěstí, zejména díky filozofii novému modelu, který není finančně nákladný na provoz, jsme schopni udržet adekvátní nabídku a související služby i v současné situaci.

Jménem nového vedení společnosti, které bude oficiálně představeno tento týden, bych chtěl říci, že nedávné úspěšné přijetí moratoria vnímáme jako jednoznačný signál víry našich věřitelů, že Vltava ještě neřekla poslední slovo a má kapacitu najít cestu ven z obtížné finanční situace. Akcionáři se také vyjádřili, že jsou připraveni poskytnout další investiční prostředky v případě, že se podaří v průběhu moratoria dosáhnout předem stanovených cílů. Této důvěry si vážíme a jsme připraveni udělat všechna nezbytná – drobná i radikální – opatření, která nastartují nové údobí rozvoje. Jsme připraveni prokázat, že Vltava na český Internet stále patří!


Jiří Hlavenka k výtkám dodává :

1) Velice důrazně odmítám jakékoli kostlivce ve skříni „otců zakladatelů“. Nový vlastník si, jak se ostatně dělá při koupi vždy, dělal ve firmě hloubkovou kontrolu, která trvala řadu týdnů; jím pověření lidé v ní obrátí každý špendlík a každý list papíru. Původní vlastníci ručili – jak se také vždy dělá – nemalou dobu po prodeji za jakékoli kostlivce, které by i přes hloubkovou kontrolu mohl nový vlastník případně odněkud vykutat. Žádní vykutáni nebyli, neboť neexistovali. Samozřejmě že byla provedena inventura skladu (když už se hovoří o rozkradených atd. zásobách); dovede si snad někdo soudný představit, že by profesionální kupec koupil sklad plný zásob bez provedené inventury?

2) Široké strategické rozkošatění
Nebylo ani široké, ani košaté. Vltava prodávala a) knihy, b) cédéčka, c) filmy, d) počítačové zboží, e) bílou a černou techniku. Jestli k tomu byl ještě nějaký další merkantil, nepřesahoval objemem půl procenta tržeb a neskladoval se, tj. nedělal problémy, ani nevytvářel zisky. Co se týká šíře nabídky, takový Mall měl i má nabídku řádově širší, než měla kdy Vltava, a nemám pocit, že by právě z tohoto nějak umíral.

3) Milión položek zboží v nabídce, to neměl ani Amazon
To je roztomilý argument. Pokud si pamatuji, milión položek v nabídce měl obchod s raritní hudbou (www.musickata­log.cz), mimochodem jeden z nejhladčeji provozovaných obchodů ze skupiny Vltavy, vždy (za nás) příjemně ziskový. Šlo o databázi raritní hudby (nejčastěji vinyly všech možných světových vydání, remasterů atd.), zboží se vždy dávkově objednávalo 2× měsíčně na základě objednávek a samozřejmě se neskladovalo dopředu. Pokud dle pisatele článku provozování něčeho takového „přesahuje celou investiční kapacitu“, pak by mohl a měl přivysvětlit, proč totožný obchod (s nabídkou okolo 1 mil. položek) dnes v Česku řadu let a úspěšně provozuje „na koleně“ jedna slečna na Soběšické ulici v Brně.

4) Krásný obrat, že mediálně šlapu na své dítě, volá po silném příběhu.
Představte si, že máte dítě, dceru (Vltava je rodu ženského). Dítě vypipláte, zamiluje se do něj nápadník a vezme si ji. Následně ji začne mlátit a jinak zneužívat, současně tvrdí, že za to, že má podlitiny, může její táta. Dle autora bych tedy zřejmě měl k tomu mlčet; nemlčím.

5) V článku jsem označován za člověka, který se vyjadřuje nepravdivě (po česku: lže, tedy jsem pasován na lháře). To je trošku silná káva, která už přesahuje běžnou civilizovanou diskusi, která spočívá v respektování práva druhého na odlišný názor. (To, co uvádím ve svém článku, jsou názory; to, co uvádí autor v tomto článku, jsou také názory). Dál pak autor polemizuje s nějakými tvrzeními, ale nevím jakými, neboť ve svých článcích jsem je ve zde publikovaném znění nenašel. Ono někdy i jedno nenápadně vsunuté nepůvodní slovíčko, jako například „všichni“, dokáže pěkně otočit smysl, že? Prosil bych příště přesné citace, pakliže chcete někoho usvědčovat za lháře; tak se to v civilizované diskusi dělá.

Neurážím se a nevolám po krvi, ale když už mně označujete jako člověka s „nosnou reputací“, tak si dovolím malilinkatou radu: prosím, komunikujte s veřejností pozitivněji a příjemněji, přinese to úspěch. Tato vaše reakce bohužel patří k těm, které vám na pověsti také nepřidají.

K jedné věci, která se tam vine jako zásadní: já jsem nikdy netvrdil, že nový obchodní model Vltavy je PŘÍČINOU finančních problémů firmy, a nikdy to ani tvrdit nebudu. Domnívám se – a budu to říkat, dokud mi Vltava skvělými čísly nedokáže opak – že to pouze není cesta k znovunabytí úspěchu. Já vám v tomto úsilí dokázat něco, co tu ještě nikdo nedokázal, fandím a držím palce, ale je mi líto, nevěřím.

Rád bych závěrem dodal jednu důležitou věc. Řeči se dají různě ohýbat, ale čísla se dají pokroutit podstatně hůře. Nejsnáze zavřete ústa svým oponentům, když je zveřejníte. Jsme jistě oba ve shodě v tom, že Vltavu trápily a trápí velké dluhy. Namísto obratů jak z šestákové detektivky o smrtícím koktejlu by bylo pro odbornou veřejnost – když už to publikujete v odborném časopise – strukturu dluhů a to, kde se vlastně vzaly, rozkrýt, například:

  • kolik Vltavu celkově stálo vybudování nového obchodního systému? Nebyl nemalý díl dluhového koláče vyroben právě zde?
  • kolik Vltavu celkově stálo vybudování a hlavně provozování obchodu Allmusic.cz? Kolik tento obchod dělá tržeb? Nebyl další nemalý díl dluhového koláče vyroben právě zde?
  • kolik Vltavu celkově stálo nezvládnutí reklamačního řízení (za nových majitelů) v uplynulých dvou-tří letech?
  • jaká byla celková hrubá marže Vltavy a její tržby v uplynulých čtyřech letech? (Tj.: není část dluhového koláče skryt v tom, že Vltava za nových majitelů jednoduše málo prodávala, tj. i málo vydělávala)?

Troufnete si dát ven tato čísla, která jsou určitě schopna nezpochybnitelně podepřít vaši argumentaci, je-li ovšem pravdivá? Nebo se zde pouze dočkáme obvyklých slov o „interních informacích“?

EBF6

Přeji Vám i Vltavě do budoucna mnoho úspěchů.

Jiří Hlavenka

Anketa

Myslíte si, že nový obchodní model přinese Vltavě úspěch?

58 názorů Vstoupit do diskuse
poslední názor přidán 10. 2. 2010 20:54

Školení e-mail marketingu

  •  
    Jak získat e-mailové kontakty
  • Jak udělat e-mailing více relevantní
  • Jak zavést automatizované kampaně

Detailní informace o školení e-mailingu »