Hlavní navigace

Jakub Nešetřil (Apiary): Být na konci roku v zisku by bylo špatně

Marek Janouš 5. 3. 2014

Znamenalo by to, že už nechceme růst, vysvětluje spoluzakladatel Apiary — české firmy, jejíž výtvor je na cestě stát se celosvětovým standardem propojování aplikací.

Apiary je jeden z mála českých IT startupů viditelných ve světě — jeden z mála těch, které něco zásadně mění.

Předchozí rozhovor se spoluzakladatelem Apiary Jakubem Nešetřilem vydala Lupa už v roce 2012, a to na tři části (první, druhá, třetí). Ke konci roku 2012 pak u Apiary přešli z uzavřené bety do otevřené bety.

Než však získali další investici, sáhli si až na dno. Uzavření „seed“ kola ve výši 1,63 miliónu dolarů ohlásili nakonec v září 2013. Co mu předcházelo a co čeká Apiary v roce 2014? Pro Lupu odpovídal Jakub Nešetřil:

Jak mi můžete vysvětlit, co dělá Apiary?

Jakub Nešetřil

Jakub Nešetřil

Určitě se snažíme nevyvíjet znovu kolo. Než bychom měnili způsob práce programátorů, snažíme se vyjít z toho, jak převážně pracují dnes, a dodělat pro ně jenom to, v čem je na trhu nezaplněná díra. A tu jsme vnímali v potřebě formalizovaného, strukturovaného popisu API, zároveň přitom jednoduchého.

Před deseti lety — shodou okolností z velké části také v Praze, ve firmě Systinet Romana Staňka — se vytvořil standard pro SOAP API, který založil celé SOA odvětví. Velmi přesně specifikoval, jak má API vypadat; byl to konkrétní protokol.

Jenže SOAP byl těžkotonážní a složitý, a tak se lidé odklonili k velmi jednoduchým API zvaným REST. Ale trošku se tím vylilo dítě s vaničkou. REST API není totiž protokol, ale v podstatě jen filosofie toho, jak má API vypadat. A vedou se dlouhé, nekonečné náboženské války o to, co je REST API a co není REST API…

Pružnost REST API je dobrá — díky tomu se trh může vyvíjet. Například API pro mobilní zařízení ještě před pěti lety nikdo běžně nedělal, a dnes je to velká potřeba. Pružnost však zároveň znamená, že každé API je svým způsobem jiné, jen sdílí jakousi myšlenku, a je velmi těžké vybudovat nad REST API trh automatických internetových nástrojů a služeb.

Apiary přišlo s tím, že pokud trochu investujete do toho, že své API popíšete strukturovaně, pak srovnáme trh s REST API do něčeho, co už bude moci mít nad sebou nadstavbu automaticky doručitelných nástrojů a služeb. Tomu se občas říká API economy; myslí se tím ekonomická výhoda plynoucí z propojování skrze API. Investoři a analytici o ní mluví už dlouho, ale na technické úrovni nerozumějí tomu, že „ekonomie API“ byla zatím z velké části znemožněna nesnadností pochopit, jak nějaké API funguje.

Apiary říká, že popsat API formálně, strukturovaně je správně, nemusí to být složité a nemusí to bolet, a dokonce to osladíme tím, že vám dáme nástroje nad tím formálním popisem, které vám do značné míry desetinásobně vrátí energii do popisu vloženou. Tím k tomu popisu programátory motivujeme.

Náš API Blueprint, který jsme k tomu účelu vymysleli, je dnes s převahou nejrozšířenějším způsobem, jak popsat API. Má více uživatelů než celý zbytek všech konkurenčních nástrojů dohromady.

A doufáme, že právě v tomto roce se API Blueprint prosadí jako celosvětový de facto standard pro popis API.

Jaké to bude mít důsledky?

Jako většina revolucí v IT je to primárně o efektivitě zaměstnanců. Vezměte si, jak složité bylo vyvinout, řekněme v roce 1995, software, který by si nedejbože povídal přes internet. Vyžadovalo to stovky a stovky lidí a roky, a dnes to udělá tým tří programátorů v garáži za pár týdnů, a to díky neustálým posunům v tom, nakolik jednoduché a efektivní je něco udělat.

Velkým posunem byly například cloudové služby a cloudové aplikace. Podstatnou měrou je umožnila práce odvedená v první polovině první dekády tohoto století; nad tehdejší „dot com“ bublinou vznikla celá nová generace technologií.

Celý softwarový průmysl se v současnosti mění od základů. Už dnes vidíte několik posledních mohykánů, jako například Microsoft Office a Outlook, které se ještě drží jako klasicky instalované aplikace, ale i Microsoft přechází na internet a postupně mění svůj obchodní model.

Přitom softwarový průmysl byl donedávna v podstatě po dvacet let netknutý. Word processor byl v roce 1985 a 1995 víceméně stejný, jenom to bylo trošku hezčí a rychlejší a umělo to lépe tisknout na laserovku. V téhle dekádě však nezůstane kámen na kameni. A to díky posunu v základních technologiích.

Potřeba „ekonomie API“ je obrovská, protože spějeme ze světa, ve kterém sto milionů lidí mělo počítač, do světa, ve kterém čtyři miliardy lidí (řekněme v roce 2020) budou mít mobilní telefon napojený na internet, a miliarda z nich nebude mít jen jedno internetové zařízení, ale třeba čtyři nebo osm nebo patnáct.

Na všech poběží nějaké programy a všechna budou obsahovat nebo vytvářet nějaká data, která budete chtít někam posílat. Pro dosavadní roztříštěnost API však zatím chybí trh nástrojů a služeb pro API. A to chce Apiary změnit.

Vidím v tom trh, který zahrnuje stovky tisíc firem všude po světě, a příležitost prodávat jim služby v objemu miliard dolarů. Neříkám, jakou část z toho obsáhne Apiary, ale je to nový trh, který teprve vzniká, a v podstatě ho do značné míry definujeme.

To na jednu stranu způsobuje trochu úzkost u našich investorů, protože musí věřit tomu, že vývoj půjde právě tím směrem, kterým ho předpovídáme, ale zatím to tak skutečně vypadá.

Jak těžké bylo vysvětlit to investorům?

Bylo to složité. Pomáhá, že investoři chápou, že je nějaký trh, který se jmenuje API, a chápou ty vnější, globální posuny, jako je cloud a SaaS a nutnost propojování aplikací mezi sebou. Ještě chápou takzvaný síťový efekt: máte‑li deset tisíc aplikací, pak počet možných propojení mezi nimi je řádově deset tisíc na druhou, ten problém je velmi velký.

Ale nakolik se nad tím skutečně podaří vybudovat komerčně úspěšný ekosystém… Řekněme, že naši investoři věřili této vizi sami od sebe, už když jsme za nimi přišli. Jen vlastními silami bychom je asi nepřesvědčili.

Investice oznámená v září byla první po těch 120 tisících dolarů, které jste získali v roce 2011?

Přesně tak.

A prý jste si došli až na dno, než jste ji získali…

To je pravda. Oznámili jsme 1,63 miliónu dolarů; ve skutečnosti to bylo 1,5 miliónu, s tím, že těch dalších 130 tisíc byly různé záplaty po cestě, abychom si pro ten 1,5 miliónu vůbec došli.

Jednání nám trvala déle, než jsme čekali. Byl to boj. Každý startup je boj. Byl bych nerad, aby někdo nabyl dojmu, že protože se nám daří a máme spoustu uživatelů, že je to procházka růžovým sadem a že není možné, abychom neuspěli.

Budování Apiary stále vnímám jako velký boj s pravděpodobností, při kterém se snažíme dokázat něco, co zní téměř nemožně.

Jak dlouho jste o té investici jednali?

Jednat o investici jsme začali v listopadu 2012 a trvalo nám to celkově asi půl roku. Investici jsme opravdu dostali v květnu, jen její oznámení jsme z různých důvodů pozdrželi na září — například jsme do té doby posbírali ještě několik atraktivních jmen jednotlivých investorů, kteří se přidali.

Část toho půlroku padla na hledání správných investorů, část na vyjednávání o podmínkách investice, část času zabrala poměrně velká právničina: my jsme to měli o to složitější, že jsme svou tehdejší britskou Limited firmu převáděli na americkou Incorporated; měnili jsme skladbu vlastníků, předělávali všechny akcie, přepisovali smlouvy. Ale už jsme si to odbyli a příští kolo snad bude jednodušší.

Co bylo pro vás osobně na těch jednáních nejtěžší?

Jednak je samozřejmě těžké vyjednávat o investici v řádu miliónu dolarů, když po jednání nemáte ani na jízdenku do metra, dlužíte nájem, nemáte na výplaty a třete bídu s nouzí. Přitom jednáte o částkách, které jsou proti tomu tak astronomické, že si je ani nedokážete představit, vnímáte je jen jako čísla na papíře.

Na jednu stranu to vypadá, že jsme získali hodně peněz, ale máme americkou pobočku, českou pobočku, deset programátorů a nějaké další náklady, tak to ve skutečnosti zase tolik není. Ale pořád to jsou pro mě těžko uchopitelné částky, jelikož Apiary je největší firma, kterou jsem kdy vlastnil.

Při jednání je také těžké rozhodovat se, zda raději vrabce v hrsti, nebo holuba na střeše. Nakolik být při jednáních ambiciózní — kdy ještě vyjednávat, a kdy už na podmínky přistoupit. Rozhodně to nebylo tak, že bychom dostali nějaké podmínky a na ně kývli.

Dále šlo i o to, vybrat správné investory, zejména když už jsme měli nabídek více. Rozhodnout se, zda je důležitější mít kvalitní investory s nabídkou finančně horší, nebo méně kvalitní investory, ale s lepší finanční nabídkou. To vše musíte posoudit, a přitom jste pod velkým tlakem vyřešit to co nejdříve.

A nakonec — vždy je mimořádně nepříjemný ten vtíravý pocit, že kvůli tomu tu firmu přece neděláte. Máte pocit, že byste se měl raději věnovat svému produktu a svým zákazníkům a svému podnikání, a ne uspokojování potřeb investorů.

Je něco, co vám pomohlo tím projít?

Jan Moravec

Jan Moravec

Pro mě bylo už na začátku hrozně důležité, že jsme byli dva spoluzakladatelé. Když jsme firmu s Honzou Moravcem zakládali v Anglii, trávili jsme spolu 24 hodin denně. Jednou Honza řekl, že si potřebuje vzít týden dovolenou — kvůli rodinným důvodům. Odjel do Čech, a já se tam za ten týden málem zbláznil. To by mě předtím vůbec nenapadlo.

Díky tomu, že jsme dva, tak kdykoli je jeden z nás trochu víc na dně, druhý ho sbírá. Ten týden bez něj mi velmi otevřel oči, jak moc je pro mě důležité, že jsme dva. Teď to opět zažívám při otevírání pobočky v San Franciscu, kde jsem ze zakladatelů sám a je to náročné.

Ale vždy si říkám: Co nejhoršího se může stát?

S Honzou jsme si na začátku řekli, že zkusíme udělat startup, že je to naprosto bláznivé, ale co je to nejhorší, co se může stát? Řekli jsme si: Do akcelerátoru nás vzali, tři měsíce to budeme zkoušet, odneseme si z toho spoustu zkušeností, dáme tomu, co umíme, a uvidíme, co se stane. A od té doby takhle jdeme krůček za krůčkem.

Pocítili jste po dojednání investice úlevu? Nebo ji rychle vystřídal pocit zodpovědnosti?

Byla to určitě menší úleva, než jsem čekal. Na jednu stranu to bylo samozřejmě velmi příjemné, už jsme předtím fungovali v opravdu tíživém rozpočtovém provizoriu. Moc rádi jsme pak ve firmě nastavili nějaké normální fungování, nakoupili si pracovní pomůcky a vzali třeba i větší kancelář, aby se nám lépe pracovalo.

Ale velmi rychle se navrátí pocit, že už vám zase na zdi odtikávají hodiny, kolik vám ještě zbývá do bankrotu, jen jsou posunuté třeba o rok dál, ale tikají pořád.

Chtěli byste se na konci roku 2014 dostat do provozního zisku?

Do provozního zisku? Provozní zisk je v podstatě na dvoustranné dohodě s investory. Provozní zisk znamená, že firma vydělává peníze, ale taky to znamená, že dospěla k rozhodnutí, že už je nebude dále investovat do svého růstu.

Ani GoodData, kteří jsou pět let před námi a o několik řádů větší — velikostí investice i velikostí příjmů — nejsou zatím v zisku. Ne proto, že by nemohli být, ale proto, že stále ještě věří tomu, že jejich trh a obchodní příležitost pro ně na něm jsou tak velké, že by stále ještě měli investovat do dalšího růstu. Ať už do marketingu, nebo do náboru více lidí, ale aby rostli.

Pro nás bude rok 2014 přelomový v tom, že z čistě jen zajímavé technologie, která zjevně dokázala oslovit poměrně velké množství lidí, se přehoupneme do stavu, kdy definujeme trh a definujeme jeho zlatý standard. A zároveň firmu změníme ze startupu na byznys, kdy už budeme mít velké zákazníky, k tomu pověst, že se o ně dokážeme postarat, a ovšem solidní příjmy. Ale mají znamenat provozní zisk? Myslím, že na to je ještě brzy.

Kolik vás bylo na jaře 2013, když už jste neměli na výplaty?

Tým Apiary na jaře 2013 (v Node5)

Tým Apiary na jaře 2013 (v Node5)

Osm až devět. Předtím jsme totiž začali velmi rychle růst co do počtu zákazníků, a souběžně s tím jsme nabírali lidi. Optimisticky jsme očekávali, že rychlý růst zákazníků povede i k tomu, že rychle najdeme investici.

Tenkrát jsme se poučili i v tom, že investiční kola jsou velmi sezónní a že když začnete vyjednávat na podzim a nepodaří se to dotáhnout do konce roku, všichni se rozprchnou na Vánoce a na všechno rádi zapomenou. Potom jim v lednu trvá půl měsíce, než se dostanou zpět do pracovního tempa a navážete.

Podrželi vás zaměstnanci?

Podrželi nás hodně a patří jim za to velký dík a snažím se jim za to odvděčovat. I tím, že jim dávám velkou volnost a zodpovědnost. Jsem k nim i velmi otevřený, co se týče jak vývoje firmy, tak i stavu vyjednávání o investici. Všichni zaměstnanci věděli o průběhu a stavu jednání.

Samozřejmě se jim odvděčuji i tím, že mají opce na akcie, a tedy jsou de facto spolupodílníky. Společně doufáme, že až se nám z Apiary podaří vybudovat velkou firmu, všichni na ní zbohatneme. A nemohu nedodat, že v Praze právě hledáme nové kolegy.

Jaké čekáte od zaměstnanců pracovní nasazení?

Pro nás je práce, kterou děláme v Apiary, mimořádně tvůrčí. Už jen tím, že nikdo nemá zadání jednoznačně dáno shůry, ale každý si ho musí do značné míry sám vymyslet.

Tím, že děláme vývojářské nástroje pro vývojáře, tak naši vývojáři jsou jakožto tvůrci produktu zároveň i jeho produktoví manažeři a zároveň i přemýšlejí o marketingu — o způsobu, jak to dalším programátorům prodat a vysvětlit.

Jejich role je na jednu stranu ohromně svobodná a atraktivní — mají odpovědnost za něco téměř vlastního, co sami vymysleli, potom sami udělali a nakonec sami prodávají, a to jiným vývojářům, tedy lidem, mezi kterými se pohybují.

Vymyslet, co by se mělo udělat a jak to udělat správně, to je však velká zodpovědnost, neměřitelná tím, že si sem přijdete sednout v devět ráno a v pět půjdete domů.

V důsledku toho je v Apiary pracovní doba volná a dovolené neomezené. Kdykoli člověk potřebuje dovolenou, vezme si ji. Kdykoli chce člověk pracovat z domova, pracovat ráno, nebo pracovat večer, prostě to tak udělá.

Ruku v ruce s volností je na člověku velká zodpovědnost. A velmi rychle poznáte, kdo přemýšlí o tom, jak něco udělat správně, i když jde večer z hospody nebo když se ráno sprchuje. Prostě kdo soustředěně přemýšlí o tom, co dělá a jak to dělat správně, kudy chodí.

To neznamená nutně, že pracujeme neustále. Ale spíše se v Apiary potýkáme s tím, jak občas vypnout, aby se člověk nepřetáhl, a jak si umět třeba i užít dovolenou.

Obchodníky zatím nepotřebujete?

Obchodníky zatím žádné nemáme a určitě to tak bude nejméně ještě v tomto roce. Trochu to plyne z velikosti prodejů. Prodáváme‑li za řádově desítky nebo stovky, nanejvýše tisíce dolarů měsíčně, dá se to dost zautomatizovat — že si zákazník přijde na web, něco si odklikne a vyplní kreditku. Ale při prodejích za desítky tisíc dolarů už zákazníci očekávají, že se jim někdo věnuje.

Zatím vyrůstáme z toho, že máme velmi široký produkt, který je úplně zadarmo, a potom máme užší část, kterou prodáváme třeba po stovkách dolarů měsíčně, takže to řeší samoobsluha. Do firem se to prodává takzvaně odspodu. To znamená, že vývojáři sami přinášejí do firmy nějaké technologie.

Máme velkou výhodu v tom, že nás používá přes deset tisíc firem ze 148 zemí na světě, a téměř není žádná velká světová firma, ve které by aspoň někteří její zaměstnanci nebyli našimi uživateli. Máme velmi široké rozkročení, a samozřejmě je otázka, nakolik jsou to jen nějaké hračky, se kterými si vývojáři hrají, ale nikdo za ně nic nezaplatí, nebo zda jsme schopní získávat z toho skutečně dlouhodobé obchodní vztahy, a myslím, že to se nám daří čím dál, tím více.

Když za námi přišlo Akamai — obrovská technologická firma s pěti tisíci zaměstnanců; prochází přes ně každý den 30 % datového objemu celosvětového webového provozu — tak skutečně oni oslovili nás. Náš produkt znali už tak dobře, že mě téměř byli schopni školit v tom, co dělá a nedělá. Věděli naprosto přesně, co chtějí, a přišli prostě s přáním podepsat smlouvu a začít platit.

Jak významné je pro vás Akamai vzhledem k cekovému obratu firmy?

Je to náš největší zákazník — nejen sám sebou, ale i obratem u nás, a to o násobek před ostatními. Ale je pro nás důležitý i tím, jakou přináší mentální změnu. Velmi silně vysílá do trhu signál, že mladý startup, který před rokem ještě neměl prakticky produkt a o kterém nikdo nevěděl, má najednou partnerství s jedním z největších infrastrukturních gigantů na světě.

Můžete prozradit něco o svém obratu?

Zatím o něm nemluvíme. Na konci roku 2014 budeme.

Růst je uspokojivý?

Rosteme rychleji, než jsme očekávali.

Je‑li vás nyní jedenáct a každý má za něco vlastní odpovědnost, musíte se hodně dobře domlouvat…

Ano. Vzájemně si spolu povídat. Naše dosavadní pracovní politika je taková, že všichni musí pracovat na jednom místě, a to tady v Praze. Mohou občas pracovat z domova, ale nejde to tak pořád, protože pak by nedocházelo k samovolnému vyměňování myšlenek, k nestrukturované diskusi.

Ale je to pro nás také velká otevřená otázka. Neměli bychom to trochu rozvolnit a umožnit některým zaměstnancům pracovat odjinud? Opravdu bychom totiž potřebovali několik lidí, kteří sedí ve Stockholmu nebo v Detroitu, nebo v Coloradu anebo v Brně, a odmítají se odtamtud přestěhovat.

Ale přes všechny technologické pokroky jsem velmi skeptický ke schůzování přes Skype, protože to jsou výměny strukturované. Nenahradí to, že spolu zajdete na oběd, chvilku si povídáte o pivu, chvilku o ženských, chvilku o politice a chvilku o produktu.

Doposud se nám tahle zásada velmi osvědčila. Pomáhá nám držet tým při sobě a vzájemně se inspirovat. Ale hodně přemýšlíme o tom, zda bychom neměli mít i zaměstnance pracující na dálku.

Ale vy sám teď přece pracujete na dálku…

To je pravda, ale to spíš vnímám tak, že jsme si přidali další kancelář v San Franciscu. Jednak tam najmeme další zaměstnance, takže tam nebudu sám, jednak i naši pražští zaměstnanci tam jezdí na stáže. Naším dlouhodobým cílem je mít zhruba dvě třetiny týmu v Praze a třetinu v San Franciscu, ať už ta bude poskládaná z místních zaměstnanců, anebo z českých zaměstnanců na stáži.

Dva různé týmy na dvou různých místech jsou pořád dva různé týmy na dvou různých místech…

Ano, a proti tomu se snažíme bojovat právě tím, že mezi Prahou a San Franciskem rotujeme, a tak chceme udržet pohromadě kulturu společnosti a morálku a vztah lidí mezi sebou. Je ohromný rozdíl skypovat s někým, s kým jste půl roku pracoval vedle sebe, oproti snaze o domluvu s někým, koho jste viděl třikrát.

V San Franciscu najmete místní Američany, nebo místní Čechy?

Samozřejmě Američany. Místních Čechů tam zase tolik není. Když jsem ještě pracoval v GoodData, sice se nám jednou podařilo najmout v San Franciscu Čecha, a to Huberta Palana, ale běžně budeme najímat Američany.

To ovšem změní firemní kulturu působením jejich jiné mentality…

Určitě. To jsem viděl už v GoodData a hodně jsem si z toho odnesl. Ale viděl jsem i nevýhody rozdělení na pražský a americký tým, a právě proto budu chtít týmy intenzivně rotovat.

Budete posílat i Američany ze San Francisca do Prahy?

Určitě.

Takže musíte přijmout jen ty, kteří s tím budou souhlasit…

S neochotou k tomu jsem na dosavadních pohovorech nesetkal. Odsud to tak nevypadá, ale když v zahraničí řeknete, že jste z Prahy, tak v 90 % případů se vám dostane odpovědi buďto „Tam už jsem byl a hrozně se mi tam líbilo,“ anebo „Tam se celý život chystám a hrozně se těším, až se tam podívám.“ Pro spoustu Američanů je možnost jezdit do Prahy atraktivní zaměstnaneckou výhodou.

Myslím, že překážky budou spíše ve sžívání odlišných kulturních i firemních standardů a pracovních postupů. Už svým českým zaměstnancům říkám, že si budou muset zvyknout na to, že budeme mít ve firmě Američany, a obdobně ovšem řeknu Američanům, že se musí přizpůsobit tomu, že ve firmě máme Čechy, kteří se chovají jinak, než na co jsou zvyklí v Americe.

Já to ovšem vnímám jako oboustranné kulturní obohacení, a ne jako problém. Uvidíme.

Jste v San Franciscu kvůli Heavybitu?

Ne, to vůbec ne. Ani zdaleka ne. Heavybit byl dobrý způsob, jak v San Franciscu vybudovat rychlou síť kontaktů a dostat se do centra dění. Ale v San Franciscu jsme především kvůli zákazníkům a kvůli rozvíjení obchodu.

Všichni naši nejdůležitější firemní klienti a kontakty jsou totiž v San Franciscu. Můj pobyt tam pokaždé obrovsky posune obchod naší firmy. Už celý minulý rok, kdy jsem tam jezdil třeba na vyjednávání s investory, vnímal jsem velmi těžce návraty odtamtud, tu ztracenou hybnost firmy způsobenou jen tím, že člověk opustí centrum dění v IT.

A jsme tam i kvůli tomu, že shánět investiční prostředky v San Franciscu je úplně jiná liga než je shánět v Čechách.

A vlastně nikdy nepřestáváte jednat s investory…

Samozřejmě. První nabídky na další investiční kolo jsem dostal pár dní poté, co jsme oznámili to předchozí.

Nemrzí vás osobně, že se teď musíte hodně věnovat obchodu?

Na jednu stranu může člověka mrzet to, o co přišel, na druhou stranu se můžete snažit být nadšený z nových věcí, kterým se učíte. Taky může člověka mrzet, že mu už není pětadvacet. Záleží na tom, zda se dívá dopředu nebo zpátky…

Mrzí vás někdy, že vám už není pětadvacet?

Samozřejmě. U nás ve firmě jsem nejstarší a v IT se stáří dost neodpouští. Když vidím okolo sebe superúspěšné startupové podnikatele, kterým je pětadvacet, říkám si: k čertu, mně je o deset let víc, a stále ještě nic (smích)… Ale ne, už dlouho tvrdím, že život je nejlepší právě teď. Právě teď je nejlepší čas mého života. Příští rok bude zase.

EBF16

Když jsem byl aktivní programátor, strašně mě to bavilo, a když jsem přestal, chvíli trvalo, než mě pustily naprosto skutečné abstinenční příznaky. Programátorství je řemeslo. Člověk má při něm řemeslnou radost z toho, že něco vytváří. Něco z ničeho. Možná u toho nevoní hoblinky, ale konečné kochání se vlastním výtvorem u toho je.

Když od toho odejdete, samozřejmě vám to chybí. Člověk se občas může přistihnout, že neví, zda něčím přispívá téhle společnosti, když jen posílá e‑maily a chodí na obchodní schůzky, ale pak se zase podívám na to, co se nám už podařilo vybudovat, a z toho mám obrovskou radost. Ale máme toho ještě tolik před sebou, že luxus bilancování míváme zatím málokdy. Většinou se snažíme udržet hlavu nad vodou a plavat.

Našli jste v článku chybu?
Vitalia.cz: Fyzioterapeutka: Chůze naboso? Rozhodně ano!

Fyzioterapeutka: Chůze naboso? Rozhodně ano!

Měšec.cz: TEST: Vyzkoušeli jsme pražské taxikáře

TEST: Vyzkoušeli jsme pražské taxikáře

Vitalia.cz: 5 chyb, které děláme při skladování potravin

5 chyb, které děláme při skladování potravin

Měšec.cz: „Ukradli“ jsme peníze z bezkontaktních karet

„Ukradli“ jsme peníze z bezkontaktních karet

DigiZone.cz: Nejnovější špičkové TV ve videu

Nejnovější špičkové TV ve videu

120na80.cz: Zázrak ze smetiště: co léčí lopuch?

Zázrak ze smetiště: co léčí lopuch?

Podnikatel.cz: Letáky? Lidi zuří, ale ony stále fungují

Letáky? Lidi zuří, ale ony stále fungují

DigiZone.cz: Skylink: Cinemax 2 nejspíše až 2017

Skylink: Cinemax 2 nejspíše až 2017

DigiZone.cz: DVB-T2 ověřeno: seznam TV zveřejněn

DVB-T2 ověřeno: seznam TV zveřejněn

Lupa.cz: Bude Google platit médiím za použití článků?

Bude Google platit médiím za použití článků?

Vitalia.cz: Voda z Vltavy před a po úpravě na pitnou

Voda z Vltavy před a po úpravě na pitnou

Podnikatel.cz: „Lex Babiš“ Babišovi paradoxně pomůže

„Lex Babiš“ Babišovi paradoxně pomůže

Vitalia.cz: Antibakteriální mýdla nepomáhají, spíš škodí

Antibakteriální mýdla nepomáhají, spíš škodí

Vitalia.cz: Tipy: Kde zaručeně koupíte dobré maso

Tipy: Kde zaručeně koupíte dobré maso

120na80.cz: Galerie: Čínští policisté testují českou minerálku

Galerie: Čínští policisté testují českou minerálku

Podnikatel.cz: Udělali jsme velkou chybu, napsal Čupr

Udělali jsme velkou chybu, napsal Čupr

Lupa.cz: Blíží se konec Wi-Fi sítí bez hesla?

Blíží se konec Wi-Fi sítí bez hesla?

Vitalia.cz: Tesco nabízí desítky tun jídla zdarma

Tesco nabízí desítky tun jídla zdarma

Vitalia.cz: Tohle všechno se dá usušit

Tohle všechno se dá usušit

120na80.cz: Co je padesátkrát sladší než cukr?

Co je padesátkrát sladší než cukr?