Hlavní navigace

Semerád & Smid (STRV): Už nejsme punková firma. V USA teď outsourcujeme inovace

Autor: Jan Sedlák
Jan Sedlák

Čeští vývojáři STRV prý opouští čistě startupové kořeny a míří do více profesionálního a korporátního světa.

David Semerád (DS) a Lubo Smid (LS) jsou spoluzakladatelé a šéfové vývojářské společnosti STRV. Ta má vývoj v Praze a Brně, veškeré zakázky ale dělá pro trh ve Spojených státech. 

STRV kolem sebe v minulosti vytvořila auru „cool“ startupové společnosti, nyní se ale více profesionalizuje a začíná dělat i pro větší korporace. Letos chce finančně výrazně růst, v plánu jsou i další nábory lidí a pobočky v Americe.

Jaký jste měli rok?

DS: Rok jsme měli výborný. Nebyl úplně ve znamení obrovského růstu, byl spíše ve znamení restrukturalizace a profesionalizace firmy. Uvědomili jsme si, že pokud chceme dál dosahovat větších čísel, už to nepůjde v takovém punkovém režimu, v jakém jsme dosud fungovali. 

Začali jsme investovat do toho, abychom do firmy dostali lidi, kteří by nám mohli pomoci se svojí zkušeností z předchozích firem. Udělali jsme několik strategických náborů. Přišel třeba Branko Černý, který měl vlastní startup a pracoval v Googlu, a také Matt Monday, který dělal v ESPN a Applu. Také další lidé ve Státech. Vybudovali jsme pevnou strukturu managementu a nastavili jsme finanční řízení. Jsme připravení na dvojnásobný růst v roce 2017.

Takže jste v roce finančně 2016 nerostli?

DS: Z finančního hlediska to bylo spíše ve znamení stagnace. Rostli jsme, ale žádné dvojnásobky to nebyly. Ovšem firmu jsme opravdu celou předělali. Předtím jsme ji řídili takovým tím startupovým režimem, to jsme změnili. 

Změnili jsme také nabídku. Když vezmu nejdůležitější část, kterou děláme, tedy vývoj softwarových produktů, tak jenom tam jsme hodně zainvestovali. Místo toho, abychom prodávali více méně lidi za čas, jsme nyní schopní firmám pomoci i s průzkumem trhu, nastavením věcí, vymyšlením systému, tiskovými zprávami a tak dále. Postavili jsme to tak, abychom pro firmy byli daleko víc strategický partner.

Měli jste v plánu se v měsíčních tržbách dostat na zhruba milion dolarů. To sedí?

DS: Pořád jsme v těchto řádech.

Jak se reorganizace dále projevuje?

LS: Udělali jsme hlavní entitu, která zaštiťuje naše aktivity. Něco jako STRV Group. Oddělili jsme například naši dating appku a další interní projekty, ve kterých figurujeme jako partner.

Takže jste vytvořili něco jako Alphabet?

DS: Ano. Přesně o tom jsme se bavili (smích). Firmu teď dělíme na tři části. Dvě hlavní jsou consulting – to je směrem k Accenture, ale v technologických oblastech – a potom máme vlastní startupy. Ty bychom letos chtěli udělat více formálně, abychom měli nějaký „innovation lab“. Ten by měl být také samostatná jednotka v rámci skupiny.

Lubo Smid (vlevo) a David Semerád, STRV
Autor: Jan Sedlák

Lubo Smid (vlevo) a David Semerád, STRV

A interní projekty tedy fungují jako zcela samostatné společnosti?

DS: Strukturujeme tak, že jsou samostatné. Mají vlastní zdroje. Ale pořád jsme jedna skupina, takže sdílíme know-how. Jsme většinou majoritní vlastník a strategický partner. A funguje to i naopak. Ty firmy nám pomáhají v tom, abychom jako STRV byli schopní nabízet lepší služby.

Co přesně by měl dělat ten lab?

DS: Jedna z věcí, kterou se teď hodně zabýváme, je umělá inteligence. V tomto tématu je spousta věcí, které se dají dělat. Teď si v tomto oboru vytváříme know-how a v roce 2017 se pustíme do konkrétních věcí, kde bychom je mohli aplikovat.

Otevřeli jste pobočku v Brně. Jak se rozjela?

LS: Máme tam asi 25 lidí, teď jsme se přestěhovali do lepších kanceláří. Pobočka je pro nás velice dobrá. Dává nám to novou perspektivu, učíme se pracovat s více kancelářemi najednou. Ale trh je tam úplně stejný jako v Praze.

DS: To nás dost překvapilo.

LS: Mysleli jsme si, že nám Brno otevře obrovské příležitosti v náboru lidí, ale je to stejné.

Neplánujete otevřít další kanceláře? Třeba Ostrava je stále populárnější.

LS: Z pohledu ceny už o tom příliš nelze takto přemýšlet. Vývojáři dnes mají hodně příležitostí pracovat na dálku a tak dále. A i v Ostravě je dost silných hráčů. Možná tam ceny lidí v současné době budou o něco nižší, ale nemyslím si, že by to pro nás byla nějaká příležitost. To spíš v ještě menších městech, někteří lidé se nechtějí stěhovat. Takových lidí je relativně dost.

Na co se vám daří lidi získávat? Máte celkem nízký věkový průměr zaměstnanců. Je to tím, že kolem STRV budujete značku a firemní kulturu přenesenou ze Silicon Valley?

DS: Nejdříve jsme vybudovali značku a až pak jsme začali šlapat do toho, abychom splnili všechna ta očekávání. Stalo se nám, že tím, jak je Amerika „cool“ a jaký byl kolem nás „buzz“, tak to převážilo to, jaká ta firma byla. A právě proto jsme celý rok strávili tím, že jsme investovali dovnitř firmy. 

Oddělení jsme vybudovali do perfektního stavu. Třeba náš designový tým je jeden z nejlepších v Česku, chodí k nám nejlepší lidi. Na tom samém pracujeme také ve vývoji. Zaměřujeme se na nejnovější technologie, podle toho upravujeme náš obchod, abychom to mohli ve Státech aplikovat. A když tohle vyjde zevnitř firmy, bude to pak mnohem víc než to, co říkáme někde do médií.

Takže nejdřív byla značka a teď stavíte podvozek. Dá se tedy říci, že už jako firma dospíváte?

DS: Nevím, jaké je pro to správné označení, ale předtím to byl takový punk a lidi už to úplně nechtěli. Také už si staví baráky, mají hypotéky. Ze začátku je fajn jenom dělat party, ale je třeba jít dál. Nikdo z toho tady nechce mít korporaci, pořád chodíme v kraťasech a tričkách, ale zároveň chceme mít špičkové procesy, technologie a nabídnout lidem možnosti kariérního růstu. Předtím jsme byli shluk lidí, dnes už budujeme leadership. Chceme, aby se lidi stále mohli zlepšovat.

Když už lidi staví baráky a berou si hypotéky, pak často začnou být pohodlní a hrát více na jistotu. Nebojíte se toho?

DS: Ze začátku jsme byli v práci 20 hodin denně a dělali milion věcí. Pak zjistíš, že o tom to úplně není. Když do toho dáš více strategického přemýšlení, pak to není o tom, že v práci musíš být 20 hodin, když to klidně zvládneš za osm. Nemusíš před vydáním appky trávit osm dní bez spánku. 

Proto jsme do vedení najali lidi, kteří mají zkušenosti z jiných firem. Měli jsme zde i řadu konzultantů a externích firem, kteří se dívali a radili, co zlepšit. Ve vývoji můžeš mít bandu kluků, co tu budou pořád a nějak to dají přes sílu, nebo na začátek dáš ty nejlepší lidi, kteří se na projekt podívají, analyzují ho, načrtnou a pak je projekt dobře rozfázovaný. Takže i to, když tady lidi budou trávit méně času, nutně neznamená, že by se nám zhoršila kvalita služby. Naopak, lidé mají více zkušeností a umí si rozvrhnout životní balanc.

LS: Na druhou stranu stále máme přísun mladých talentů, kteří přichází s určitou dravostí. Poměrně rychle jsme vyrostli na nějakých 150 lidí a potřebovali jsme doplnit klíčové pozice. A tam potřebuješ někoho, kdo má zkušenosti. Přes léto jsme dělali STRV Academy, kde jsme se více chtěli spojit s mladými lidmi. Z 24 lidí, kteří se akce účastnili, jsme pět vzali a jsou součástí týmu. Jejich progres šel rychle nahoru.

Lubo Smid (vlevo) a David Semerád, STRV
Autor: Jan Sedlák

Lubo Smid (vlevo) a David Semerád, STRV

Mění se s tímto posunem i skladba vašich zákazníků?

DS: Určitě. Předtím jsme primárně dělali se startupy. Na ty se zaměřujeme i nadále, ale přidáváme do toho i větší firmy. Pro ty fungujeme jako takové inovační centrum. Outsourcované inovace. Kolem nových technologií se snažíme najít obchodní modely. To nabízíme firmám ve Státech, kompletně vše odřídíme. Řeknou, že mají takový a takový obchodní model, ale že jsou zde nějaké možnosti do budoucna, které by chtěly prozkoumat. 

Standardně by si musely najmout vlastní vývojáře a tak dále. My jim nabízíme velkou flexibilitu a děláme to na zakázku. Pro velké firmy jsme v tomto zajímaví, můžeme jim přinést startupové know-how, zjišťovat, jestli produkty mají smysl, a zkracovat čas, aby si uvědomily, jestli do toho jít. Pak už si projekt mohou vzít interně a pokračovat v něm.

Takže se postupně prokousáváte i ke korporacím. Je tam i více peněz?

DS: Určitě je tam více peněz. Ale startupy opustit nechceme. Už z toho důvodu, že je to dobrý přístup k těm nejmodernějším technologiím. A to je to, co my pak přenášíme do těch velkých firem. A také našim zaměstnancům už nejde jenom o to, aby pracovali jenom s těmi nejvíc „cool“ startupy. Už jsou také rádi, když si do svého životopisu mohou přihodit nějaké větší značky.

Lze u toho outsourcování inovací zmínit nějaké první reference?

DS: Děláme to třeba pro LegalZoom, což je firma, která za předplatné nabízí právní konzultace a přístup k materiálům.

A když teď narážíte na korporace, není to trochu srážka s jiným vesmírem? Když místo pružného startupu najednou musíte pracovat třeba s korporátním IT oddělením.

DS: Je to náročnější, ale je to daň za to, že můžeš pracovat na věcech, které mají větší dopad. Není to tak flexibilní, ale díky našim interním změnám jsme schopní věcem předcházet. To, že klient má v kódu něco hodně špatného, s čím by se nedalo pracovat, už zjistíme v prvotní analýze. Tím se to snažíme odstínit. Nejlepší vývojáře pošleme na začátku projektu.

S tímto příklonem ke korporátu není ve hře to, že byste se zase začali zajímat o Česko? Pár velkých firem tu je.

DS: Zatím to ve hře není, soustředíme se čistě na americký trh.

Jak jste na tom ve Státech s lidmi?

DS: Hodně jsme začali šlapat do obchodního týmu. Ten máme daleko více technický, než jak bývá zvykem. Stavíme také velký tým na produktový management. Zároveň chceme některé lidi z Česka přesunout do Států, abychom tam měli on-site i přímo technologické experty. Chceme v San Francisku, Los Angeles a New Yorku mít menší týmy, které budou schopné hlavně na začátku projektů přijít ke klientovi a vše vyřešit. V roce 2017 bychom ve Státech mohli řádově mít kolem 20 zaměstnanců.

Dnes jste na zhruba 150 zaměstnancích. Jaké jsou projekce na růst?

DS: Primárně to teď řešíme přes objem prodeje. To je teď hlavní metrika, ne úplně počet lidí. Váže se to na to, že už neprodáváme lidi od času, který tráví na projektech, ale často máme pro firmy strategické balíčky, které jsou naceněny úplně jiným způsobem. Každopádně v novém roce odhadem budeme chtít nabírat kolem 10 lidí měsíčně.

Jak moc vám rostou náklady na lidi? O kolik narostly náklady na jednoho člověka?

LS: Tak o 200 procent. V roce 2016 to byl poměrně dramatický skok.

Vývojářských center je v Česku čím dál víc, takže je to celkem logické. Představují pro vás rostoucí náklady na lidi nějaký výraznější problém?

LS: Pokud by se to zase za další dva roky mělo posunout o tolik, to už by mohl být problém. S tím by mohlo přijít i zdražování. I kvůli tomu jsme provedli naše interní změny, abychom byli efektivní a vše měli podchycené.

DS: A navíc jsme teď schopní nabízet více strategické věci, kolem marketingu, výzkumů trhu a tak dále. Díky tomu se dostáváme z komoditní služby k nabízení čistě vývojářů a designérů. To nám pomáhá se odlišit od konkurence a můžeme si říkat o větší peníze.

Zajímá vás i to, že byste v rámci odlišení se začali dělat i více do back-endu? Když jdete za korporacemi, tak jít více do hloubky jejich IT systémů?

DS: Back-end momentálně řídíme u menších firem, u těch velkých je to daleko větší výzva. Často ty systémy jsou celkem staré a je těžké se v nich zorientovat, a za druhé nás k tomu ne vždy chtějí pustit.

LS: Cíl je dělat produkty, které jsou vidět. Na back-end asi ani nemáme expertizu a příležitosti.

Jakou máte fluktuaci lidí?

LS: V průběhu tohoto roku jsme měli výkyvy. Za poslední tři měsíce pak odešli, tuším, dva lidi a s jedním jsme se rozloučili my. Kdybychom chtěli bojovat jenom penězi, dlouho bychom tu nebyli. Snažíme se dávat důraz na celý balíček a prostředí, v jakém lidi jsou. A také, na jakých projektech se pracuje. To je ten důvod, proč jsme rozšířili obchod. Chceme si projekty daleko více vybírat. 

Máme seznam technologií, které nám přijdou zajímavé a kde si myslíme, že je budoucnost, a s těmi chceme pracovat a stavět na nich projekty. Chceme, aby obchod byl řízen více těmito strategickými věcmi než velikostí obchodů a podobně. Abych se dostal zpátky k fluktuaci, toto jsou důležité faktory, kterými se dá ovlivnit. To je to, co jsme schopní nabídnout.

Jak byste jako firma, která má zázemí v Česku a peníze vydělává v zahraničí, popsali zdejší prostředí?

DS: Struktura firem nepočítá s něčím jako startupy.

LS: To je hrozná bolest tady řešit cokoliv startupového. Daňově je to nepřipravené. V Americe, když má startup na začátku nulovou hodnotu, tak si můžete s akciemi dělat prakticky cokoliv, bez toho, aniž by to mělo nějaké implikace na daně. V Čechách se to dá udělat, ale je na to třeba ansámbl konzultantů, kteří vše musí postavit tak, aby to odpovídalo českému prostředí. Je to tady postavené na velké firmy. Pro startupy tady nikdo legislativu neinovuje. Takže žádná paráda.

Vy jste byli jedni z té nové generace lidí, kteří vyrazili do světa a kteří nepřemýšlí jenom v českých reáliích. Když se dnes do Česka podíváte, vidíte v tomto ohledu nějaké posuny?

DS: Asi nám to moc nepřijde. To si vždy uvědomíme, když se vrátíme do San Franciska nebo L.A. Tam je ten „mindset“ stále úplně odlišný a v Česku je lidí s podobným myšlením stále velice málo.

test

LS: Ono jich přibývá, ale po jednotkách. Samozřejmě vznikají nové firmy a dostávají se do zahraničí. Ale není to o tom, že by zde byl nějaký masivní přesun z lokálního přemýšlení.

DS: Je zde hodně lidí, kteří se točí kolem české startupové scény, stále uvnitř. Nemyslím si, že je to úplně zdravé. Mělo by se to prolínat se zahraničím. A také je to přemýšlení dané velikostí trhu. Když děláš jenom něco pro Česko, hodně tě to sváže. Vidíme to na příkladu naší služby Ordr, která funguje jenom na zdejším trhu a je těžké ji dostat dál. Začínat v Česku může být limitující faktor.

Našli jste v článku chybu?