Vltava.cz: všechny chyby, které jsme kdy udělali

V situaci, kdy už do firmy nechtějí nebo nemohou dát další peníze, je to vlastně jediný rozumný postup, neboť si nad společností zachovávají kontrolu; v opačném případě by ji do bankrotu poslali věřitelé a firma by přešla do rukou správce konkursní podstaty. Za to ovšem platí krvavou daň: další ztrátu důvěry dodavatelů i zákazníků, a pravděpodobný další pokles zbytkové hodnoty firmy.

Téma tohoto poněkud dlouhého materiálu ale bude jiné. O současnosti Vltavy jsem již toho napsal dost (Vltava.cz: hladina nadále klesá), a myslím si, že při příležitosti této jedné uzavírající se kapitoly dějin firmy stojí za to si tento – z dnešního pohledu neradostný – příběh převyprávět od začátku, a to zejména s ohledem na chyby, kterých jsme se při budování Vltavy dopustili.

Jak je celkem známo, Vltavu jsme spustili pod křídly Computer Pressu v roce 1996; bylo to skutečně pár měsíců po Amazonu a inspiraci tímto obchodem samozřejmě nikdo nezastírá. Jak Amazon, tak Vltava v té době prodávaly pouze knihy; ani ve snu nás nenapadlo přes Internet v době, kdy se teprve rodila důvěra v e-obchodování, prodávat třeba ledničky. Při startu Vltavy jsme neměli žádné plány – chtěli jsme víceméně jen zkusit to, o čem jsme ve svých médiích psali. Kupodivu i bez jakékoli propagace tržby stoupaly velmi rychle a Vltava, také díky „kultivovanému“ sortimentu, se stala oblíbeným a často citovaným příkladem toho, co všechno jde na Internetu dělat. Dostali jsme tak spoustu dobré reklamy zadarmo.

Problémy s cizím sortimentem

Protože na Vltavě jsme ze začátku prodávali jen sortiment Computer Pressu (tj. v té době stoprocentně počítačovou literaturu), nebyly sebemenší potíže s logistikou, neboť vše šlo ze skladu výrobce. Sortiment jsme začali rozšiřovat o jiné vydavatele, a dá se říci, že zde jsme se dopustili první chyby, kterou bylo podcenění důležitosti přesného vyřizování dodávek. To se s Vltavou pak táhlo až do současnosti a stalo se to pro tento obchod doslova legendárním.

Jenomže k tomu chybí dodat, jak tehdy vypadal knižní trh a hlavně velkoobchod: naprosto mizerně, o Internetu nebo elektronických datech nevěděl nic a dostupnost zboží se zjišťovala tak, že na zavolání dotyčný řekl počkejte, půjdu se podívat do skladu. Mimochodem, v té době postupně zkrachovali čtyři knižní velkoobchodníci, se kterými jsme spolupracovali, snad si správně vybavuji jejich jména: Scylla, Grada Bohemia, AB Svan… na čtvrtý si nevzpomenu, ale dělal hlavně sci-fi/fantasy. Jistě můžete namítnout, že Vltava měla mít vše na svém skladě, ale to bylo v té době nereálné. Knižní trh zahrnoval zhruba 100 000 „živých“ (existujících) titulů, každý týden bylo několik stovek novinek, často s krátkou životností, ale proti tomu ještě internetový trh byl maličký. A aby to bylo ještě veselejší, byla Vltava často poslední destinací: kdo nesehnal knihu v obchodě, hledal ji na Vltavě, a často nalezl – načež ji naši pracovníci začali shánět po distributorech a vydavatelích. Nedostupnost sortimentu je v knižním průmyslu běžná věc. Kniha se nevyrábí kontinuálně, ale po dávkách v několika tisících kusů. Když se doprodá, nedělá se ihned dotisk, ale obvykle se čeká, až trh zase trošku vyhládne.

V čem jsme tedy udělali chybu? Považovali jsme toto za normální jev a logistice jsme věnovali malou pozornost. Leccos se dalo dělat: soustředit se na spolehlivé dodavatele s velkými skladovými zásobami, omezit sortiment od nespolehlivých dodavatelů, naprogramovat lepší forecasting a přece jen budovat větší vlastní sklad; sem měly jít investice.

Doslova proslulou se Vltava stala u vánočních nákupů, kdy dárky pod stromeček dostalo mnoho zákazníků v březnu nebo vůbec nikdy. Málokdo ale ví, že to byly doby, kdy nás na začátku prosince distributor nebo výrobce (nakladatel) horlivě ujišťoval o tom, že zboží má více než dost, načež při první objednávce ohlásil, že je nedostupné a nebude se dotiskovat.

Vltava.cz se stala nákupní galerií, nabízí zboží z jiných obchodů. A to nestačí… (verze webu z roku 2009)

Hudba a filmy místo ledniček a televizí

Můžeme hned pokračovat s další chybou, která ale je vidět až ze zpětného pohledu, „po bitvě každý generálem“. Jako další sortimentní skupiny jsme na Vltavě zavedli hudbu a následně filmy. (Opět inspirace Amazonem.) Tyto trhy ale v České republice na Internetu nikdy pořádně „nerozkvetly“. Jednak prodej nahrané hudby a filmů (tj. celkový trh) začal rychle klesat, jednak v té době typický internetový zákazník byl „ajťák“, který přešel na jiný druh distribuce – stahování z netu a vypalování.

V době, kdy jsme hudbu a filmy spouštěli, v roce 1997, na Internetu bílou a černou techniku skoro nikdo neprodával. O něco se snažil shop.cz (dnes zkrachovalý) a K.D.Marketing (obchodni-dum.cz) otevřel svoje stránky až o rok později. Možná lze říci na naši obranu, že jsme tomuto trhu vůbec nerozuměli, nebyli jsme si vědomi tak vysokého rozdílu mezi nákupními a prodejními cenami v běžném maloobchodě (cca 30 % – tedy možnost velmi atraktivních úspor přes Internet) a nebyla nám vůbec jasná distribuce zboží několik desítek kilogramů těžkého. Jistě to byla strategická chyba, která nám zavřela pro mnoho let nejlukrativnější trh se zbožím na Internetu. Dnes už kvůli zuřivé cenové válce mnoha soutěžitelů tak lukrativní není, ale pokud bychom začali již v roce 1997, měli bychom spoustu let času si vybudovat nejlepší pozici.

Proč se Vypalcd.cz neproměnilo ve Stahuj

Málokdo si asi vzpomene na službu VypalCD (www.vypalcd.cz – mimochodem doménu stále vlastní Vltava a.s., ale jaksi se ani nenamáhá ji přesměrovat na svou homepage). V době převažujícího vytáčeného připojení k Internetu to byla docela jedinečná a velice vyhledávaná služba – přes webové rozhraní si uživatel „naplnil“ cédéčko volně dostupným softwarem, to jsme mu vypálili (na to byl automat bez lidského zásahu) a zaslali tuším za stovku poštou. Služba měla samozřejmě omezenou životnost – jak se začal rozšiřovat vysokorychlostní Internet, stávala se zbytečnou. Zásadní naší chybou bylo, že jsme službu právě v této době nepřerodili do downloadovacího centra jako je Slunečnice.cz nebo Stahuj.cz. Důvod? Viděli jsme jen zvýšené náklady (za velmi masivní datové toky, též servery atd.) a neviděli jsme proti tomu adekvátní zdroj příjmů, kterým se kromě reklamy stal prodej „levného“ software přes Internet pomocí stahování, elektronické placení za registrace atd. Vypalcd.cz, tehdy navíc se zázemím Vltavy a mediálním prostorem Computer Pressu by lídrem trhu v této oblasti stal, domnívám se, snadno.
CD si už nevypálíme…

Cybex.cz – částečně využitá šance

Známý počítačový obchod jsme koupili již jako existující, a co se týká obratu se stal velmi brzy jakousi vlajkovou lodí Vltavy. (Ne však v marži a počtu objednávek; pokud si pamatuji, byl průměrný nákup na Vltavě někde okolo 500 Kč s 25% marží, na Cybexu 3500 Kč s 5% marží). Cybex rostl tempem 50–80 % ročně a byl jistě jedním z prvních obchodů na českém Internetu, který se přehoupl přes 100 mil. Kč ročně v tržbách. I přes kompetentní řízení mu však začala utíkat Alza (tehdy Alzasoft). Měl Cybex větší šanci se stát „Alzou“, udělali jsme v tomto chyby?

Nepochybně hrálo velice výraznou roli to, že zatímco Alza má jediného majitele, který jaksi „neměl nic jiného na práci“ než rozvoj tohoto obchodu, zatímco internetové obchody byly tehdy součást Computer Pressu s jeho pětadvaceti aktivitami (a nebyly mezi nimi na prvním místě v prioritách). Určitě hrálo roli to, že majitel Alzy dělal a i nadále dělá svou práci fantasticky, a mezi českými e-shopy nemá široko daleko konkurenci. Nicméně i zde se projevil náš starý neduh – malý důraz na logistiku. V daleko přehlednějším trhu s IT produkty jsme již tehdy měli budovat větší skladové zásoby a daleko rychleji otevřít „okénka“ s osobními odběry v Praze i v Brně; o tom více dále. Pokud si pamatuji, tak Cybex v době, kdy už sahal po stomiliónovém obratu, měl „sklad“ o rozměru větší koupelny.

Osobní odběry: v Česku fungují věci jinak

Osobní odběry jsou prazvláštní věc. Na první pohled skoro odporují logice, protože z internetového obchodu dělají kamenný krám: když už si mám jít pro zboží osobně do nějakého „krámu“, tak přece mohu rovnou jít do kamenného obchodu nakoupit. A přesto: největší české internetové obchody dnes prodávají (resp. vydávají) polovinu zboží formou osobních odběrů. Na Vltavě jsme otevřeli osobní odběry jako jedni z posledních gigantů české e-komerce; sice se to stalo okamžitým hitem, ale jistě jsme pozdním otevřením velmi mnoho ztratili.

Osobní odběry si stejně zaslouží komentář. Jejich přínos pro zákazníky (který jsme dobře nevyhodnotili) je několikerý: jednak úspora za poštovné, jednak vlastně splnění touhy si zboží téměř okamžitě odnést a nečekat na pošťáka, který dorazí druhý den. Menší, ale také měřitelnou roli hrálo i to, že pro některé zákazníky nebyly poštovní služby vyhovující: například nebyli doma v době, kdy pošťák roznášel zásilky, někde (např. činžovní domy ve velkých městech) pošta vůbec balíky neroznáší a musí se tak jako tak jít na poštu, která je někdy vzdálená, zavírá brzy atd.

Závěrečná poznámka: pod posledními majiteli „v rámci úspor“ na Vltavě jednak zkrátili provoz osobních odběrů, jednak zavedli „poplatky za osobní odběr“. První krok získal velkou nevoli zákazníků, neboť nejvíc osobních odběrů bylo až v podvečer, kdy se lidé vracejí z práce, tak to vzali „přes Cybex“. Druhý pak jejich opovržení a posměch, protože je to podobný krok, jako kdyby supermarket zavedl poplatek za to, že smíte jít k pokladně a zaplatit tam vybrané zboží. Ukázkový příklad ničivých manažerských rozhodnutí, konaných od excelových tabulek šetření bez sebemenšího porozumění skutečnosti.

Další sortiment? Správný krok, nesprávná priorita

Vltavu jsme někdy v letech 2002–2005 rozšiřovali o další sortiment, když bylo poměrně zřejmé, že trh knih, hudby a videa má svoje limity či dokonce klesá. Obecně to nebylo špatné rozhodnutí a i sortiment nebyl špatně volen, nicméně jednoznačnou prioritu měla dostat silně kulhající logistika, a pak teprve rozšiřovat sortiment.

Mají všem pravdu ti, kteří říkají, že provozovat úspěšně „nákupní galerii“ s mnoha druhy sortimentu je obtížné (viz třeba Mall, který v tom také není úspěšný). Nemyslím si ale, že je to nemožné, zřejmě to přibírání dalších komodit by mělo být postupné a s perfektní realizací.

Moderní internetový marketing nám mnoho neříkal

Coby lidé pocházející většinou z tradičních (tj. tištěných) médií jsme hrubě podcenili možnosti nových marketingových možností na Internetu. Žili jsme především v době tradiční plošné reklamy – inzerce v tisku či na bannerech, slušně se využíval i e-mailový marketing. Nicméně nám zcela „ujel vlak“ v možnostech, které na českém Internetu zřejmě nejlépe využil Martin Rozhoň se svým Vivantisem (tehdy se to jmenovalo jinak, obchody prozdravi.cz apod.); rovněž zkratka SEO se nám tehdy spíše pletla s CEO… Je pravda, že tyto obory byly v době, o které hovořím (2000 a dál) docela v plenkách, ale měli jsme to vědět a využít.

Příliš mnoho ředitelů

Jestli dobře počítám, Vltava (jak pod Computer Pressem, tak i samostatně) vystřídala devět ředitelů. To samozřejmě není dobré a možná prapříčina potíží se dá hledat právě tady – e-komerce je obor, který je hodně znalostně náročný a i pro schopného člověka, nicméně bez předchozích zkušeností s oborem mu vezme nejméně rok, než se stane zcela kompetentním. Ovšem v té době byl už obvykle zase na odchodu jinam… Příčiny střídání byly různé: pokud si dobře vzpomínám, ve dvou případech šel ředitel (ředitelka) na mateřskou, v jednom došlo k drastickému personálnímu střetu s podřízenými, ve dvou byla nespokojenost s výsledky. (U posledních ředitelů jsem již u firmy nebyl).

Až na jednu výjimku Vltavu nevedl nikdy člověk, který měl zkušenosti s maloobchodem. Sice jsme se za ta léta leccos naučili, ale z dnešního pohledu se domnívám, že e-shop chce především „rozeného (malo)obchodníka“, kterému tento byznys doslova koluje v žilách. Pokud bych si měl vybrat, za co si v historii Vltavy nasypu popel na hlavu, tak právě za toto.

Přes to všechno…

Asi by se dalo chyb najít více (i tak jsme jich nespáchali málo), ale přesto se v závěru dovolím ohradit proti tvrzení současného managementu, který jsem v médiích v posledních dnech zaslechl, a to, že noví majitelé již získali Vltavu v „hluboké ztrátě“ a „dlouholetých problémech“. Vltavu jsme novým majitelům předávali coby ziskovou společnost – byť velice nepatrně ziskovou – s 400+ miliony obratu a s meziročním nárůstem tržeb ve výši 40%. (Jistě to mohlo být víc, kdybychom se nedopouštěli právě uvedených chyb.) Pokud tedy pocházely problémy z pradávných dob, jistě by se nemusel současný management bát uvést vývoj tržeb i zisku (resp. ztráty) v letech po převzetí novými vlastníky.