Hlavní navigace

Ladislav Veselý (Slevomat): Loni jsme byli 90 milionů v plusu, další rok pandemie zvládneme úplně v pohodě

25. 1. 2021
Doba čtení: 19 minut

Sdílet

 Autor: Slevomat
Výkonný ředitel Slevomatu Ladislav Veselý v rozhovoru pro Lupu mluví o tom, jak se portál vypořádal s propadem turistického ruchu a služeb v důsledku pandemie koronaviru.

Slevomat se ze slevového portálu v posledních letech přeměnil na největšího poskytovatele tuzemských zájezdů. Slibně nastartovaný růst ale v březnu loňského roku utnula pandemie, kdy obrat firmy ze dne na den spadl skoro na nulu. To vše navíc v situaci, kdy společnost měla teprve pár měsíců nového ředitele, Ladislava Veselého, který se funkce ujal v lednu 2020 a do té doby ve Slevomatu působil jako provozní ředitel.

Šok z pandemie byl podle něj veliký a firma musela ořezat náklady. Obrat k prodeji zájezdů se ale podle Veselého nakonec vyplatil, protože jarní ztrátu dokázal Slevomat přes léto s přehledem dohnat. A z krizové situace firma nakonec vyšla s 90milionovým ziskem. Veselý v rozhovoru pro Lupu prozrazuje, jaké byly ve firmě v uplynulém krizovém roce poměry a jak se podařilo ztrátu otočit ve slušný zisk.

Máte za sebou první rok ve funkci výkonného ředitele Slevomatu. Jaké to zatím bylo?

Hektické a krásné (smích). První dva měsíce byly tak, jak jsem to zhruba plánoval. Od března ne. V nadsázce říkám, že je to jako chodit na Stanford a dostávat za to zaplaceno. Učící křivka byla hodně strmá. Měl jsem příležitost udělat opravdu hodně chyb opravdu hodně rychle. Pokud chcete firmu poznat rychle, funkce CEO je k tomu nejlepší příležitost.

Říkal jste, že první dva měsíce odpovídaly vaším plánům, ten zbytek už moc ne. Co to znamená?

Na podzim 2019 jsme jeli do Londýna dělat pohovory a prezentovali jsme tam vizi firmy včetně byznysplánu s tím, že v roce 2020 budeme růst. Leden únor loňského roku jsme dokonce plnili nad očekávání a bylo to dobře rozjeté. O vedení firmy uvažuji holisticky, takže jsem počítal s maticovými týmy kolem byznysových vertikál a podobně. 

A najednou nastala situace, kdy místo gild, matic a byznys ownerů řešíte to, že musíte zamknout kancelář a ze dne na den máte obrat dole o 90 %! Bylo to, jako když vypnete kohoutek s vodou. A najednou problémy nejsou konjunkturního charakteru, ale je to opravdu krizové řízení. 

Situace kolem koronaviru je navíc jenom půlka problému. Druhá půlka je pro nás home office. Komunitní firmu, která stojí na vztazích a více schůzí se tu děje na chodbě než v zasedačce, proměnit ze dne na den ve společnost řízenou přes Google Hangouts, to bylo opravdu těžké. Vztahy jsou najednou zpřetrhané a musí se vytvořit znovu a vyžaduje to úplně jiný způsob přemýšlení.

Zní to trochu zvláštně, že vy jako technologická firma jste nejhůř nesli právě ten přechod mezilidské komunikace do online prostředí.

Po technologické stránce to žádný šok nebyl, ale po té lidské ano. Jsme e-commerce firma, pracujeme s technologiemi, to všechno platí, ale zároveň jsme velmi silně komunitně založení. Občas říkáme, že Slevomat není práce, ale životní styl. Zní to samozřejmě jako marketingový buzzword, ale hodně lidí tu tráví opravdu celý svůj čas a večer jdou stejně skoro každý den s kolegy na pivo. Takže opravdový šok pro nás bylo přerušení komunity. 

Najednou jsme zjistili, že nemáme procesy. Náš proces byl, že proces nepotřebujeme, stačí naše sdílené hodnoty a osobní zodpovědnost. Ale najednou to nestačilo a museli jsme mít schůzi, na které se rozhoduje jedna věc, pak další schůzi na druhou věc. Přechod k procesní organizaci byl na tom všem opravdu nejtěžší.

Během okamžiku vám obrat spadl o 90 %. Pamatujete si, co se ten den přesně dělo a jak to ve firmě vypadalo?

Bylo to někdy 12. nebo 13. března. Milník bylo zavření škol. A přesně v tu minutu, kdy se toto opatření objevilo v médiích, šla křivka objednávek k zemi. To, co jsme ráno vydělali, bylo za ten den to jediné. Atmosféra ve firmě se nesla v duchu „nevíme, co bude“ a zároveň „máme obrovské odhodlání se s tím poprat“. V lidech bylo hodně adrenalinu. 

Ten den to bylo naposledy, kdy jsme se tady ve firmě sešli ve větším počtu. Řekli jsme zaměstnancům, že situace je nejistá, ale uděláme všechno pro to, abychom to zvládli. Ve vzduchu samozřejmě visel i strach nejenom o přežití firmy, ale vzhledem k nedostatku informací o koronaviru se lidé báli i o své blízké a zda to všichni přežijeme.

Takže obecně strach z budoucnosti.

Ano, ale zpětně je taky zajímavé, že každá z vln epidemie byla trošku jiná a lidé si postupně na situaci zvykali. A teď je znát dokonce i únava. Už to trvá příliš dlouho, víme, že je určité riziko a na ulici už se neobchází patnáctimetrovým obloukem, ale tady spolu sedíme v rouškách, protože je to rozumné.

A jaké pocity máte tedy z toho, jak se celou situaci pokouší vyřešit stát?

Nedávno jsem se snažil složit kompliment naší obchodní ředitelce (Veronice Kotáskové, pozn. red.), která je v tomhle období mým největším motorem, protože vidím, jak neuvěřitelně manažersky roste. Kdyby byla ministryní zdravotnictví, tak jsme naočkovaní v únoru. To by i Babiš sklapl podpatky. 

Potřebujeme generála, místo toho máme politiky. To není volání po totalitě, ale jenom frustrace, protože na první dobrou vidím, jaké škody v byznyse to působí. My jsme malá firma, máme 300 lidí, výplaty jim chodí a všechno funguje. Ale když vidím naše partnery, restaurace, hotely… 

Během prvních 14 dnů jsme obvolali 13 tisíc firem a jsme s nimi pořád v kontaktu. Desítky procent jich brzo prostě skončí, protože nemají peníze na další měsíc. Těšily se třeba na Vánoce, že něco prodají, ale nakonec prodaly půlku a dál už to neutáhnou. Toto jsou reálné dopady chaotických opatření na ekonomiku. Nakonec máme lockdown stejně dlouhý jako všude jinde, jenom to děláme salámovou metodou a září, které si i Slevomat užil na prodejích, nás stojí peníze teď. Takže bych si přál, abychom byli lépe řízenou zemí.

Jak Slevomat vyšel z loňského roku po finanční stránce?

Kdybyste mi v březnu nebo dubnu řekl, že oproti roku 2019 klesneme jen o 27 %, tak bych vám nevěřil. Na jaře přišel totální propad, opravdu blízko nule. Držel nás prodej zboží, což je ale jenom zlomek obratu. Služby a hotely neexistovaly. Dobře jsme se ale připravili na letní domácí cestování a tam jsme meziročně vyrostli o 70 % oproti roku 2019. Díky tomu jsme pokryli podstatnou část ztráty. Pak, když se sem tam otevřely služby, tak si lidé rychle nakoupili třeba poukazy do kadeřnictví a šli se nechat ostříhat nebo jeli na wellness víkend. Byznys v tomto ohledu reaguje hodně rychle. 

A o Vánocích jsme skončili na polovině předloňských prodejů. Paradoxně jsme v loňském roce měli tu nejlepší nabídku, jakou Slevomat kdy měl, a myslel jsem, že ochota lidí koupit si něco, co teď nemůžete využít, bude vyšší. Na poslední chvíli jsme spouštěli i televizní kampaň a zkoušeli jsme do toho dát prostě všechno, co šlo. Ale dopadlo to, jak to dopadlo. Když to tedy sečteme, tak jaro mínus 90 %, Vánoce na polovině, ale stejně se nám to podařilo uhrát jen na 37% pokles. Beru to jako velký úspěch.

Znamená to, že firma byla v zisku?

Ano. Zisk EBITDA byl 90,5 milionu korun, v roce 2019 to bylo 130 milionů. Měli jsme tedy horší rok, ale pořád to odpovídalo běžnému výsledku před třemi lety.

Dosáhli jste toho výsledku i za cenu úspor nebo propouštění?

Na jaře jsme během 14 dnů přešli na poloviční úvazky. Hodně nám pomohl vládní kurzarbeit, kterého jsme využili. Nicméně, všem ve firmě jsme zkrátili úvazky na 50 %, což znamená úsporu na výplatách 20 %, platí tam nepřímá úměra. A propustili jsme asi 7 nebo 8 lidí, z toho 5 lidí tvořilo tým vývoje mobilní aplikace, který jsme si vydržovali navzdory tomu, že pro náš byznys ta aplikace nebyla příliš silná a šlo spíš o strategickou volbu do budoucna. Rozhodli jsme se, že na to už hrát nebudeme, a klukům jsme našli práci jinde. 

Dnes jsou spokojení a naši aplikaci pořád servisují. Jinak jsme nepropouštěli, za což patří velký díl naším vlastníkům (britská společnost Secret Escapes, která nabízí zlevněné luxusní zájezdy, pozn. red.), protože Britové přišli během roku o polovinu firmy. Mají jen zahraniční cestování, takže museli propustit přes 40 % lidí a zkonsolidovat společnost. Kdežto my máme domácí cestování, prodáváme služby, zboží, jsme více rozkročení a díky tomu jsme to uhráli dobře.

Jak lidé reagovali na snížení úvazků?

Nikdo to nerespektoval. Lidé, kteří se starají o web, zákaznické centrum, obchodníci, prostě všichni jeli v těch prvních měsících i přes víkendy a noční směny. Bylo to opravdu těžké. Největší interní inovace přišla právě asi na zákaznické lince, kdy jsme všechno zautomatizovali. Během pár měsíců jsme se přesunuli do 21. století a dnes se už prý na zákaznickém nudí, protože požadavky jsou díky chatbotům a voicebotům zpracované hned. Na druhou stranu, lidé tu pracují rádi, ale všechny víkendy v roce nechce pracovat nikdo, když to není jeho vlastní firma.

Hledali jste úspory ještě někde jinde?

Největší nákladovou položku pro nás představují lidé. Druhou je marketing, ale ten je pouze funkcí obratu, takže když není obrat, tak neposíláme peníze do Googlu a Seznamu. Pokud nevyděláváme, nemáme v tomto ohledu kde utrácet. A jiné náklady obecně moc nemáme. Co se kanceláří týče, bude se k nám přistěhovávat sesterská firma Skrz.cz. Máme tu více místa, než jsme vůbec potřebovali i dřív, natož teď. Taky teď nakupujeme méně jídla do lednice, ale pořád tam najdete nemléko. A obchodníci jsou placení podle obratu, takže si nevydělali za rok tolik jako dříve, ale to už patří k byznysu.

Někdy se daří a někdy ne.

Přesně. A obchodníci si to vezmou zpátky ve chvíli, kdy dojde k rozvolnění vládních opatření. V optimistickém scénáři to odhadujeme na jaro nebo na léto. A obchodníci budou první, kdo z oživení něco dostanou.

Jsme teď ve vašich kancelářích v Karlíně, vidím tu jen pár lidí, zbytek je na home office. Neuvažovali jste o tom, že byste úplně opustili kanceláře a celá firma by dělala jen na dálku?

Ne. Riziko home office spočívá v tom, že vzniká 300 samostatných Slevomatů. A dá mnohem více práce to všechno sladit do jednoho Slevomatu. Navíc jsme komunitní vztahová firma, a jakmile to bude možné a bezpečné a lidé to přijmou, bude normální být zase v kanceláři. Dokážeme být efektivní i z domu. Největší hrozby za dobu existence firmy jsme vyřešili na dálku. 

Ale chybí nám ty „mikroinovace“ plynoucí z náhodných setkání. Nechci, abychom přišli o možnost se potkávat, a vidím, že už to lidem chybí. A to nejenom extrovertům. Na druhou stranu, jsou lidé, kterým home office naprosto vyhovuje, protože denně ušetří dvě hodiny strávené na cestě, a těm zase nechci vzít tuhle možnost. Takže až se vše vrátí do normálu, bude běžné být v kanceláří, ale mít také neomezený home office. Věřím však, že to lidi přitáhne spíš sem.

Loni na jaře jste v rozhovoru pro CzechCrunch řekl, že si Slevomat úsporami chystá ranvej, ze které se následně odlepí. Povedlo se to?

Ano, jsme „odlepení“. Jak jsem říkal, máme 90 milionů zisk a jsme spokojení. Ranvej byla o tom, že jsme šetřili na lidech, ale ten rok dopadl nakonec o tolik lépe, než jsme čekali, že jsme lidem nakonec vypláceli i poměrně zásadní vánoční odměny. Šlo o nižší desítky procent měsíčního platu. Díky velmi dobrým investorům jsme se o zisk mohli podělit zpět se zaměstnanci a ve finále nám z hlediska průměrného příjmu Slevomatu vypadlo 20 % z jednoho měsíce.

Říkáte, že Slevomat měl loni nejlepší nabídku za dobu své činnosti. Vaše předchůdkyně Marie Havlíčková přesměrovala firmu ze zážitkového portálu na největšího prodejce tuzemských zájezdů. Samozřejmě, nikdo nemohl vědět, co se kvůli koronaviru semele, ale myslíte, že se to rozhodnutí vyplatilo?

Pokud se letos nebo příští rok otevřou hotely, posbíráme celý trh. Ambici tímto směrem máme obrovskou. Ostatní cestovky na tom nejsou dobře, a pokud se v létě nezbaví voucherů, tak to budou mít hodně těžké. Nebudou žádné prodejny zájezdů v menších městech a celý trh se přerozdělí. 

My jsme zdigitalizovaní, rychlí, máme obchodníky po Evropě, takže jsme na tyto změny velmi dobře připravení. Cestování je pro nás půlka obratu, ale druhá půlka jsou lokální služby a zážitky, takže se to dobře vzájemně vykrývá. Člověk jede jednou za rok na dovolenou, k tomu si přidá jeden wellness víkend, ale do restaurace na hezké menu jde třeba jednou za dva měsíce. Takže je to velmi dobře vymyšlené a nám se letos díky cestování a „zážitkovosti“ povedlo získat partnery, u kterých bychom nikdy nečekali spolupráci.

Můžete být konkrétnější?

Brand Slevomatu je zatížený minulostí a občas slyšíme, že partneři s námi z brandových důvodů nechtějí spolupracovat. Ale pak slyšíte Zdeňka Pohlreicha v DVTV, jak mluví o nabídce Imperialu na Slevomatu, a dojde vám, že náš brand už je jinde. Na Slevomatu je Hilton, Marriott a další. A ve chvíli, kdy hotely opravdu nic nedokázaly prodat, my jsme lusknutím prstů prodali 40 % pražského Hiltonu. 

Máme 2 miliony lidí, kteří s námi někdy cestovali a teď jim můžeme dát krásnou nabídku, protože do Hiltonu chce každý. Naše prodeje pražských hotelů vyrostly o 500 nebo 600 %. Přemýšleli jsme i nad Airbnb byty, ale to je moc složité, výhodnější je orientovat se na jeden velký hotel a přivést tam 500 lidí.

Slevomat zážitky nebo pobyty nabízí za nižší cenu, než by je Hilton prodal napřímo. Navíc si z toho berete provizi. Netlačí vaše činnost celý trh cenově natolik dolů, že hotely musí prodávat pod cenou, aby v konkurenci obstály?

Konkrétně hotely to mají dobře spočítané, tam se toho nebojím. A my nechceme partnera vyždímat, chceme ho mít napořád. Ano, dříve jsme nabídky spouštěli na 3 měsíce a po nás potopa, což vedlo k tomu, že do restaurace přišlo jeden večer 1000 lidí na steak. To bych té restauraci, navíc pokud to měla špatně spočítané, opravdu nezáviděl. Ale dnes máme nabídky spuštěné na půl roku, na rok. 

A co se ceny týče, je to trochu paradox, který možná souvisí s konjunkturou, ale průměrná hodnota objednávky u nás stále roste. Málokterá objednávka je v té nejnižší hodnotě, kterou si můžete u daného prodejce koupit. Partnerům říkáme „máte tam balíček a lidé si můžou přikoupit třeba den navíc“, takže místo běžné soboty a neděle si lidé dokoupí třeba ještě pátek a partner má najednou marži o to větší. Pak si lidé přidají jídlo, masáž, cokoliv dalšího a ve finále cena balíčku meziročně roste o 10 nebo 15 %. A není to jen kvůli obecnému zdražování, ale dokážeme lidem u partnera koupit více služeb.

A nehrozí, že partneři ty nižší ceny budou nahánět třeba nižší kvalitou služeb?

Myslím, že jsme proti tomu dobře vybaveni. Máme promakaný recenzní systém, průměrné hodnocení našich partnerů a jejich služeb je 4,3 z 5. A pokud má partner pod 3,8, tak už s ním spíš nespolupracujeme. Takže to hodnocení vlastně není 1 až 5, ale 3,8 až 5. V Česku s kvalitou služeb nemáme problém, ostatně necílíme na hotely pod 3*. Obchodníci vždycky místo zkontrolují, dražší nabídky dokonce nafotí naše vlastní fotografka. Prostě si na to dáváme hodně pozor. Těžší je to v zahraničí, kde nemáme zas takovou kontrolu a více spoléháme na recenze, třeba i z jiných portálů, a nejdeme po ničem, co má nízké hodnocení.

Zmiňoval jste, že zhruba polovinu vašeho obratu tvoří tuzemské zájezdy, další polovinu zážitky. Zkoušeli jste se loni přeorientovat i na nějaký další segment? Třeba že byste nabízeli více výrobků?

Obě zmíněné poloviny jsou reálně asi 45 % a zbývajících 10 % je právě zboží. To nás zachránilo v březnu a dubnu, kdy jsme do shánění partnerů v tomto segmentu pustili celý náš obchodní tým. Zboží nám meziročně krásně vyrostlo, ale nemáme tam jasnou dlouhodobou vizi, jaké produkty nabízet, aby to dávalo dohromady smysl se zážitky. 

Jsme extrémně silní ve fotoproduktech, jako vytisknutí fotky na hrníček. Jsme silní i v předplatných časopisů. Na jaře také hodně frčely domácí dekorace, vše, co jsme v tomto ohledu sehnali, jsme hned také prodali. A čtvrtý silný segment zboží u nás představují potraviny. Po mé předchůdkyni tu zůstala silná orientace na české potraviny a vyplatilo se to. Když se lidé snažili na jaře zásobit jídlem, tak nás v podstatě vykoupili preppeři. Během dvou nebo tří dnů jsme prodali třeba 700 kilogramů zvěřiny. Nebo jsme prodali neuvěřitelné množství mouky. Ne běžné pšeničné, ale oříškové, která je jinak strašně drahá.

Nechci to nijak karikovat, ale koho by napadlo, že z prodeje wellness pobytů se přesunete k prodeji zvěřiny…

Přesně! Podstatou Slevomatu je výhodně dodat věc, kterou zákazník chce. A v době, kdy lidé nevědí, jestli bude příští týden otevřená samoobsluha, tak se priority mění. Navíc partnerům pomáháme prodat něco, co mají zrovna na skladě. V konečném důsledku jsme přece jenom marketplace.

Dokáže firma ve stávajícím režimu ustát dalšího půl roku nebo rok karantény?

Úplně v pohodě, vůbec se toho nebojím.

A připravujete nějakou strategii přežití pro případ, že by došlo k nějaké další podobné nepředvídatelné globální katastrofě?

Máme optimistický, realistický a pesimistický scénář a ano, v tom pesimistickém scénáři, podle kterého se nebude v létě cestovat ani po Česku, tak bychom museli zase šetřit podobně jako loni na jaře. Ale pokud do toho nehodí vidle nová mutace viru nebo další dnes neznámé věci, tak podle realistického scénáře letos zopakujeme loňský úspěch. Doufáme jen, že budou o něco lepší Vánoce. Ale neplánujeme nějaké obrovské růsty.

A myslíte, že ten loňský rok nějak ovlivnil mentalitu lidí? Třeba že si uvědomili, jak snadno se může stát taková nepředvídatelná událost?

Na jednu stranu si lidé můžou uvědomit, že nic netrvá věčně. Na druhou stranu, jakmile nebezpečí pomine, se všichni zase můžou vrátit k hedonismu. A já bych si osobně vsadil spíš na tu druhou variantu. Viděli jsme, že v momentě, kdy se rozvolnila opatření, tak v ten okamžik nám raketově vyrostly prodeje. A myslím, že jakmile se bude moct zase cestovat, tak hotely budou ten den vyprodané. O to opatrnější by vláda měla být a někteří lidé už jsou opatrnější sami od sebe. Ale třeba dneska jsme prodali Rakousko na březen, prodává se Zanzibar, Dominikánská republika, Maledivy i české hotely. Myslím, že lidé budou mít opravdu veliký hlad po využití služeb.

Protože jim to po tom roce zkrátka chybí…

Ano, chybí jim to, a i když se z ekonomiky ztratily peníze, které by jinak šly do služeb, tak o cestování a dovolenou se lidé prostě nebudou chtít připravit. Nedávno jsem četl, že Britové už díky rychlé vakcinaci kupují letenky na letní dovolenou, takže si nemyslím, že v byznysu nastane nějaká výraznější změna. Možná se jen promění majitelé hotelů. Třeba jeden náš partner v Broumově situace využil a místo dvou hotelů už jich má pět.

Ovlivnilo to nějak vaše přemýšlení o budoucnosti?

Je pravda, že koronavirus je černější labuť, než jakou kdo kdy čekal. Ovlivnilo mě to v tom, že se nenechávám bezhlavě strhnout k představě, že v dubnu bude vše otevřené. Radši si se stoickým přístupem říkám „a co když ne?“ A uvědomuji si, že můžou být daleko horší věci, než jsme kdy zažili, takže ano, ovlivnilo.

Využíváte pro zvládnutí situace nějakou státní pomoc?

Jen na začátku na kurzarbeit, kdy byli lidé na polovičních úvazcích. Ale v porovnání se Slovenskem, kde máme Zlavomat, což je firma o 60 lidech, tam státní pomoc byla daleko výraznější a tvoří většinu zisku, který firma vygenerovala. U nás to není ani procento.

Když se ještě vracíme k tomu polovičnímu úvazku, byl to i váš případ? Pracoval jste také jen napůl?

Měl jsem o několik desítek procent méně peněz (smích).

Ptám se proto, že jsme před časem na Lupě psali o vašem mentoringu studentského startupu Jonggle, který se věnuje 3D tisku. Máte na to v této situaci vůbec čas?

Mám na to hlavně hroznou chuť. Ale je to také dost paradoxní příběh. S Martinem Vítkem ze Soutěž & Podnikej jsme tu spolupráci domlouvali v lednu nebo v únoru, kdy vše vypadalo krásně. A když jsem si v září nebo v říjnu s kruhy pod očima měl zvolit projekt, do kterého budu investovat čas, tak jsem si nejdřív vybral projekt jedné kavárny, který ale nakonec autoři nerealizovali. Řekl jsem si tedy, že budu mít alespoň o starost méně. 

A pak jsem se znovu podíval na nabídku a objevili se tam kluci z Jonggle, kteří se přihlásili pozdě, navíc jim ještě není 18 let, takže jim trvá mnohem déle, než přesvědčí lidi, že opravdu něco umí. A když jsem tento projekt viděl, byl jsem nadšený. Jde o marketplace, tedy to samé co Slevomat, akorát propojují majitele 3D tiskáren a zájemce o tisk. Jde o technologický produkt a 3D tisk mě hodně zajímá. Takže jsme se během deseti minut domluvili. 

Obecně ten mentoring není moc časově náročný, protože kluci z Jonggle jsou opravdu šikovní a já je jen zrychluji. Když potřebují právničku, doporučím jim tu, které celý život věřím. Když potřebují překladatele do angličtiny, tak jim ho seženu a druhý den je to hotové. Zvaliduji jim prezentace a nabídnu zkušenosti. To není investice času, která by mi brala energii, spíš právě naopak.

Jonggle dělá marketplace pro sdílený 3D tisk, kdežto vy se zabýváte prodejem zájezdů a zážitků, tak jak to jde dohromady?

V podstatě je to to samé. Jde o stejné tržiště, jaké bývalo v Jeruzalémě před 3000 lety. Jak my máme tržiště pro hoteliéry, oni mají tržiště pro 3D tiskaře. Princip služby, kdy vám někdo pošle peníze, vy za to nabídnete službu a vezmete si za ni marži, je vlastně stejný. A jejich přemýšlení je velice podobné tomu, jaké máme my, jenom mají jiný artikl. 

Navíc se mi líbí princip toho, co nabízejí. Mám rád 3D tisk, ale sám bych si tiskárnu nekoupil, je to pro mě hodně drahá hračka. A Jonggle nabízí službu, která odstraňuje nutnost vlastnit drahou tiskárnu v případě, že si občas potřebujete něco vytisknout. Navíc, moje žena je architektka a já vidím, že jednou skutečně budeme tisknout domy pomocí velkých tiskáren. Nebo budeme tisknout jídlo jako ve Star Treku. A je hrozně hezké být u projektu, který toto posouvá dopředu. Nemůžu se už dočkat, jak bude vypadat 3D tisk třeba za 30 let.

Můžete na závěr ještě prozradit, jaké novinky Slevomat chystá v letošním roce?

Chystáme se na otevření domácího cestování. Všechny produkty, které v posledních letech vyvíjíme, jsou o tom, že si člověk může přizpůsobit vlastní balíček služeb. Nejsou to námi vyrobené dva dny a dvě večeře, ale můžete si přidat den, prodloužíte si wellness. A chceme, aby to všechny naše hotely začaly používat a aby všichni naši zákazníci mohli rovnou zabookovat konkrétní datum a nemuseli po nákupu voucheru volat do hotelu ohledně termínu. V naprosté většině případů už to dnes na Slevomatu jde, ale chceme, aby to umělo více než 90 % hotelů, které nabízíme.

Takže budete takové Kiwi.com domácích zájezdů?

Ano, vlastně se stáváme aerolinkami v domácím cestování. Když si bookujete letenku, vyberete si termín podle ceny, vyberete místo k sezení, přikoupíte jídlo a tuhle transformaci teď zažíváme u českého ubytování. Spolu s tím chceme nabídnout našim partnerům, aby mohli u ubytování dávat různé ceny, protože nám tímto unikaly třeba vrcholy sezóny typu Silvestr. Nebo aby mohli nabízet dlouhé dovolené, což už se loni dělo. 

Chceme proto, aby naši partneři využívali náš rezervační systém. Když se rozhodnete, že půjdete dnes večer na masáž, tak ji uvidíte v systému a rezervace hned doputuje k masérovi. Říkáme tomu „flexibilita“ a to je náš hlavní cíl. Flexibilní služby. Vedle toho chystáme velkou marketingovou kampaň, aby ve chvíli, kdy dojde k rozvolnění, lidé přišli k nám a hned na první víkend si koupili wellness pobyt, na léto dovolenou a šli s kamarády do hospody.

Tip do článku - EBF21 tematické bloky

Takže chcete lidem nabídnout, aby vaším prostřednictvím mohli celou tu éru prostě „spláchnout“?

To je dobrý slogan. Spláchněte pandemii!