Hlavní navigace

Michal Šmíd (Amazon): Zvýšený nápor vidíme už od jara, a to ještě plně nezačala vánoční sezóna

18. 11. 2020
Doba čtení: 15 minut

Sdílet

 Autor: Karel Choc, Internet Info
Letošní Vánoce budou ve znamení úspor, ale také zvýšených nákupů posilovacích strojů nebo třeba věcí pro home-office, říká šéf českého Amazonu.

Jak se v českém distribučním centru Amazonu žije za dob globální pandemie nemoci COVID-19, které trendy letos nejvíc ovlivňují trh, bude, nebo nebude v Česku další distribuční centrum Amazonu, jak funguje partnerský prodej a jaká je vůbec současná strategie Amazonu pro Evropu? Mluvili jsme s generálním manažerem distribučního centra Amazonu v Dobrovízi Michalem Šmídem.

Letošní rok je pro e-commerce výjimečný. Pro menší hráče představovala covidová situace zpravidla pozitivní šok. Jak moc se ale změna projevila na takovém obřím aparátu, jakým je Amazon?

Já bych to nazval peakem na druhou, a to ještě ani pořádně nezačala vánoční sezóna. Zvýšený nápor na naše služby registrujeme už od jara. Za tu dobu se změnila hlavně skladba zboží, neboť tehdy jsme distribuovali hlavně trvanlivé potraviny, základní hygienické potřeby a případně pleny nebo hračky. To byla tehdy také naše hlavní priorita, protože lidé samozřejmě nepřestávali objednávat ani běžné věci (například elektroniku), ale naše systémy a nový režim neumožňovaly vykrývat všechno. Podobné objednávky tak měly v našem objednávkovém cloudu na jaře menší prioritu. Nyní to už neplatí a my jsme schopní fungovat efektivně i v režimu, kterému říkáme „nový normál“.

Jak se pandemie projevila v provozu vašich skladů?

Co se týče procesních změn, ty šly trochu proti tomuto trendu. Už na jaře jsme totiž zavedli množství přísných covidových opatření, která platí doteď a jež se negativně podepsala na kapacitě lidí v budovách. Najednou už nešlo, abychom měli stejné množství lidí v provozu jako dřív. Na stanicích, kde dříve lidé stáli metr a půl od sebe, bylo nově potřeba, aby to bylo minimálně dva metry a tak dále. Řešením situace tak, abychom nemuseli dramaticky snižovat naši kapacitu, bylo, že jsme museli mnohem efektivněji rozložit kapacitu mezi jednotlivé dny v týdnu a rozdělení našich lidí v čase. Před tím byla situace taková, že bylo více špiček a hluchých míst. Nyní máme množství lidí v budovách konstantní, a přestože máme větší poptávky od zákazníků v určitých částech týdne, tak se je snažíme rozkládat do jednotlivých dnů, aby náš výkon byl víceméně neměnný.

Například balicí stanice, které připomínají takový velký botník, kde se z jedné strany kompletuje zboží do balíčků s více položkami a z druhé pak probíhá balení, musely doznat hned několik úprav. Museli jsme celou stanici procesně rozdělit na tři samostatné segmenty, které zajišťují, že se dráhy jednotlivých packerů nijak nekříží a že mezi nimi zůstává při práci vzdálenost 2 metry až 2 metry 30 centimetrů. Mezi packery jsou navíc fyzické bariéry a ze čtyř balicích stolů nakonec zůstaly jen tři.

Jak Amazon v Dobrovízi funguje za časů covidu? Podívejte se:

Podobné procesní změny proběhly i jinde. Všechny letošní úpravy bereme jako už jako napevno dané a jediné, co můžeme dělat dále, je balancovat naše kapacity v průběhu týdne.

Nyní pro to používáme směnový režim, který se jmenuje front half, back half. Týden u nás začíná nedělí a končí sobotou. Front half zahrnuje neděli až středu, zaměstnanci mají desetihodinové pracovní směny. Back half začíná středou a jede do soboty. Kdybychom předpokládali, že obě směny mají stejnou sílu a je tu stejné množství lidí, tak neděle až úterý bude jednoznačně slabší a nejsilnější naopak středa, kdy je tu v podstatě dvojnásobek lidí. Máme to nyní vyvážené směnou, která se jmenuje donut a má na starosti pondělí, úterý, čtvrtek a pátek. Pokud bereme, že je stejně silná jako front half a back half, tak tu máme stejné množství lidí od pondělka do pátku a chybí nám naopak kapacita v sobotu a v neděli. To vyvažujeme dalšími směnami, buď víkendovými, nebo třídenními, pátek až neděle nebo sobota až pondělí. Zkrátka, dalšími dočasnými směnami, které jsme zavedli, abychom vybalancovali celý týden a od neděle do soboty byli schopni jet stále v maximálním výkonu.

Jak se to projevilo na celkové efektivitě? Šlo by to nějak kvantifikovat?

Pokud bychom měli porovnávat naše kapacity před covidem a nyní, co se týká procesů v budově, tak jsme trochu níž. Když se podíváte třeba na packing, tak už nemáme čtyři baliče, ale jen tři na jedné směně. Například proces picku ale zůstal víceméně nedotčený, takže je těžké říci přesné číslo.

Zvažujete řešit situaci například větší automatizací?

Automatizaci samozřejmě máme. Je to hlavně automatizace, která optimalizuje trasu, kterou picker musí absolvovat. Systém se podívá, jaký mrak objednávek je pro tuto budovu, a z toho mraku vybírá pro více zákazníků. To znamená, že když vy si objednáte tři položky, tak picker nepickuje pouze pro vás, protože jedna položka může být nahoře ve věži, druhá dole a třetí ve vedlejší věži, takže by se ten člověk hrozně nachodil. Algoritmus pickerovi určí trasu, kde v jedné uličce vypickuje pět, šest předmětů, ale jsou pro šest různých zákazníků. Potom se zásilky konsolidují na packovacích stanicích, kde se poskládají do jednoho balíčku. Další ukázkou automatizace je tzv. transshipment. Snažíme se konsolidovat předměty do jednoho balíčku. Když si zákazník objedná tři předměty, ne všechny musí být zákonitě v jedné budově.

Systém Amazon center po Evropě je velmi propojený a nikde není zaručeno, že budeme vyřizovat objednávku pro zákazníka v Česku, stejně jako německý zákazník nemá zaručeno, že mu přijde objednávka z Německa, může mu klidně přijít z Polska nebo od nás. Systém to řídí tak, aby zákazník dostal předmět co možná nejrychleji a nejefektivněji. První je systém takzvaných proaktivních transshipmentů, kdy si mezi budovami rozdělujeme zboží tak, abychom jej měli co nejblíže zákazníkovi a pokud možno rozdělené rovnoměrně.

Například fanouškovské předměty klubu FC Bayern Mnichov budou mít nejspíš nejvíc zájemců v Mnichově a okolí. Pokud tedy máme v sortimentu šálu Bayernu Mnichov, tak jejich největší koncentrace bude v budovách, které jsou rozložené kolem Mnichova. Ale může se stát, že si historicky v Česku nebo Polsku někdo tu šálu objednal, tím pádem systém proaktivně z další dodávky šál Bayernu Mnichov malé množství pošle do nějaké budovy v Polsku a další do ČR a tam je nechá. Pokud se stane to, že v Mnichově začnou ty šály docházet a dodavatel nebude mít další na skladě, systém doplní šálu do Mnichova z Polska nebo z Česka.

Automaticky se vygeneruje možnost vypickování a balení, říkáme tomu „touty“, jde o černé krabice o rozměru 40 × 40 × 60 cm, do nichž pickujeme a krabice si pak mezi budovami přeposíláme, abychom optimálně vytížili kamiony. Dole máme také roboty, které čtou čárové kódy toutů a kompletují palety. Pokud ale jde o předělání celé budovy na plně robotickou (retrofit), to by nebylo efektivní, více by se už vyplatilo postavit novou budovu.

Deník E15 přišel v září s tvrzením, že Amazon hledá v Česku místo pro další velkosklad. Co je na tom pravdy a kdy bychom se případně mohli druhého centra dočkat? 

Nerad bych se vyjadřoval ke spekulacím, za nás je toto čistě spekulace a my své plány dopředu nevyzrazujeme. Kdyby tomu tak bylo, tak se to určitě včas dozvíte.

Jak je to s posilováním kapacit ve zbytku Evropy? Nedávno proběhl (ne úplně hladký) start e-shopu Amazonu a skladu ve Švédsku, jaká další expanze v EU probíhá?

Naší cílem je, aby Amazon jako celek lépe obsluhoval zákazníky, to znamená, že vybudování nového skladu ve Švédsku neznamená jen expanzi ve Švédsku, ale posílení sítě pro transshipment napříč Evropou. Celá tato síť roste velmi rychle. Když to vztáhnu k regionu, který k nám má nejblíže, tak letos například vyrostla plně robotizovaná nová budova v polských Katovicích, která doplnila starší sklad, specializovaný na oblečení a obuv. Nová budova přitom už žádnou specializaci nemá, je pouze rozdělena na část „non-sort“ a „sort“, tedy podle velikosti zboží. Non-sort zahrnuje obří položky, jako třeba velkou bílou elektroniku, motorky, kola, cvičící stroje a podobně, sort pak zboží, které se vejde do toutu. Naše budova v Dobrovízi je například typu legacy-sort, to znamená, že nemá robotiku a přepravu boží mezi regály zajišťuje lidská síla. 

Podstatnou část prodeje Amazonu tvoří partnerský prodej, kde by měla být logistika náročnější. Jaké s ním máte v Česku reálné zkušenosti?

Partnerský prodej, u nás mu říkáme fulfilled by Amazon, dnes na Amazonu tvoří zhruba 50 % prodejů a stále roste, v Česku jej třeba nyní využívá okolo 3000 firem. Co se týče zkušeností, naše strategie je taková, aby zákazník nepoznal rozdíl, jestli je zboží přímo z Amazonu, nebo od partnera. Nicméně je zde jedno ale, a to jak je nastavena úroveň spolupráce.

My umožňujeme firmám fungování v modelu, kdy jen vychystají zboží a my zajišťujeme celý další proces, nebo různé omezené formy spolupráce. Stejně tak umožňujeme partnerům fungovat jen v rámci lokálního trhu, nebo po celé Evropě, ale v takovém případě trváme na tom, aby po celé Evropě odváděl daně. Procesně mezi zbožím od partnerů a zbožím Amazonu není žádný rozdíl. Jediný rozdíl je možná na příjmu, kdy u některých důvěryhodných partnerů jsme schopní přijímat zboží rovnou po paletách, kdežto u dodavatele, který je buď nový, nebo je s ním horší zkušenost (například několikrát zaměnil zboží, dodal jeho rozdílnou podobu), musíme každou paletu rozbalit a zkontrolovat, jestli je tam opravdu deklarované zboží a v daném množství. V opačném případě by hrozilo, že budeme mít rozdíl v inventuře. Toto se pak odráží na rychlosti zpracování a také na poplatcích, které se pro jednotlivé firmy liší. V momentě, kdy u nás zboží přijmeme (momentálně máme v distribučním centru v Dobrovízi asi 20 milionů položek), se s ním už nakládá jako s kterýmkoli jiným zbožím.

To znamená, že jej metodou „náhodného uložení“ rozmístíme po celém pick toweru. Proč zrovna touto metodou, to je dané tím, že díky tomuto zdánlivému chaosu má algoritmus mnohem jednodušší práci při generování celé pickovací cesty. Kdybychom měli zboží rozdělené po sekcích, jako je například elektronika, tak by picker při každé objednávce, která elektroniku obsahuje, musel jít do tohoto oddělení, kdežto takto existuje velmi vysoká pravděpodobnost, že se bude stejné zboží nacházet i někde poblíž jeho pozice. Další parametry pro výběr tvoří například doba, kdy se musí nějaká položka nejpozději dostat do toutu, aby se včas dostala do kamionu. 

Jak to funguje u reklamací z partnerského prodeje?

Je to v zásadě velmi podobné, celé to opět záleží na míře spolupráce s danou firmou. Některé společnosti si chtějí reklamace řešit samy, v tom případě záleží na jejich reklamačním procesu. U těch zbývajících je na balíčku vratná adresa Amazonu, což znamená, že daný partner má s námi smlouvu, že se mu staráme o vratky. V takovém případě balíček odchází na takzvaný logistický hub DHL, kde se sortují podle velikosti. Podle toho, jaký je jejich objem, zamíří do speciální budovy, jako je třeba ta ve Vratislavi (non-sort zásilky). Standardní balíčky pak míří do nejbližšího standardního centra, jako je třeba naše budova v Dobrovízi.

Tam je potřeba každou vrácenou položku vzít, rozbalit a pečlivě zkontrolovat, jestli sedí důvod vrátky a stav zboží. Vratka je také spárována s původní objednávkou, takže je třeba překontrolovat, zdali se opravdu jedná o reklamované zboží. U zboží, které je nějak znečištěno (například chlupy od kočky u nových kalhot), je potřeba je také nejprve očistit. Teprve po tomto procesu je zboží zabaleno do zcela nového obalu, opatřeno procesním štítkem kvůli zpětné dohledatelnosti, uloženo do vratného toutu a poté buď hromadně odesláno k prodejci – v případě vadného zboží, nebo znovu zaskladněno – například pokud zákazník vrací oblečení, protože mu nebylo, nebo funkční elektroniku, jejíž pořízení si zákazník rozmyslel.

Tím, že se na tento proces u nás nespecializujeme, jsem schopni takto procesovat zhruba 95 % objemu vrácených zásilek a zbytek, s nimiž si neporadíme, míří do Bratislavy, odkud míří na opravy. 

Jak velká část z vašeho vlastního vráceného zboží se musí například zlikvidovat?

Jedná se o jednotky procent, řekněme 4 % zboží, které se musí nějakým způsobem zlikvidovat. Většina zboží se opravuje a následně prodává na Amazonu jako použité zboží (Hot Deals), nebo se prodává likvidátorům, kteří jej prodávají na součástky dále.

Jak často se potýkáte v Dobrovízi například s krádežemi?

Je to velmi podobné jako u jiných budov Amazonu a řekl bych, že je jich dnes naprosté minimum. Všichni naši zaměstnanci musí mít například čistý trestní rejstřík, máme zde také bezpečnostní rámy a jiné osvědčené strategie, které používá jak Amazon, tak jiné logistické firmy.

Změnil COVID nějak výrazně nábor zaměstnanců? Snažíte si například více držet stálé zaměstnance a omezovat nábor těch agenturních?

Dnes máme přibližně 3000 stálých pozic, což je číslo, které se během roku příliš nemění, a agenturní zaměstnance se snažíme využívat hlavně k vykrývání špiček. Těch agenturních je ke dnešku zhruba stejný počet, tedy opět 3000, ale číslo lehce kolísá v průběhu celého roku. Naše strategie se s covidem prakticky nezměnila. Jediné, na co se soustředíme, je maximální vytížení budov při současných opatřeních v průběhu celého týdne. Problém je, že vlivem našich zavedených opatření stejně už více z kapacity budovy nedostaneme, ani kdybychom sebevíc chtěli.

O kolik tedy letos zvednete kapacity během vánoční špičky? Nebo jste už na limitu?

My jsme dobírali již od září, a to především z důvodu odloženého „Prime“, což je další naše roční špička, která za běžných okolností probíhá v červenci, ale letos byla odložena na začátek října. Na vánoční špičku se tedy už žádný velký nábor konat nebude, jedná se spíše o jednotky lidí.

Jak se Amazon staví k letos hojně diskutované digitální dani, která se jej minimálně v Evropě začíná čím dál více dotýkat?

Toto je otázka mimo moji kompetenci a obávám se, že na ni nemohou odpovědět.

Zmínil jste spolupráci distribučních center napříč Evropou. Jsou mezi nimi výrazné rozdíly, ať už z hlediska organizace, nebo třeba bezpečnosti?

Dobře, vezmu to postupně. Začal jste bezpečností a rozdíly. Přístup k bezpečnosti je naprosto shodný ve všech budovách. Pro nás je prioritou zákazník a naši zaměstnanci a jejich bezpečí, to znamená, aby tak, jak přijdou do práce, se také vrátili ke svým rodinám. Všechny budovy Amazonu se porovnávají, tzv. benchmarkují, například co se týká procesů. My se těžko budeme porovnávat s robotickou budovou, ale sneseme srovnání se stejnou kategorií budov. Pokud jde o bezpečnost, porovnáváme počty zaměstnanců, spotřebované hodiny v daném čase k poměru k případným poraněním.

Probírali jsme zde covidová opatření, ne všechna vznikla zde, nejlepší postupy se sdílí. Opatření se také dlouho ladila. Například jsme se rozhodli zavést měření teploty všech zaměstnanců a návštěv, které do budovy chodí.

To ale při našich počtech zaměstnanců přineslo technické problémy. Od počátku vše směřovalo k nasazení termokamery. Jenže podobný nápad jsme na jaře neměli sami, takže dodací doba byla tři týdny. V mezičase bylo potřeba alternativní řešení. Nakonec jsme spolu s lidmi ze Securitas udělali tým lidí, nakoupili ruční teploměry a každého, kdo vstoupil do budovy, měřili. Lidé s teplotou nad limit a ti, které teploměr nezměřil, mířili rovnou na ošetřovnu. I nyní ale jsou kamery instalované v provizorním režimu. Náš záměr je mít kamery do budoucna instalované u stropu, aby nezavazely volnému průchodu. To ale znamená doladit pozici, vyřešit kontrolní kameru a hlavně tok zaměstnanců, aby se nikde nedělaly zácpy.

Pak je tu problém s autobusy. Většinu zaměstnanců svážíme, což třeba v Německu neznají, takže podobný problém řešit nemuseli. Pokud měříme teplotu, ale zaměstnanci sedí předtím těsně vedle sebe v plně vytíženém autobusu, příliš nám to nepomůže. Bylo tak potřeba zajistit, aby v autobuse byli zaměstnanci v bezpečných vzdálenostech. Museli jsme tak rychle nakontraktovat další autobusové linky. To vedlo k vytváření zácp na zastávkách, takže jsme nechali postavit další autobusový terminál. Podobné věci se na jednom místě vyzkoušejí, a když fungují, přesunou se do dalších budov. Stejně to funguje s procesy.

Když jste zmínil Německo, stále tam zaměstnanci Amazonu tak často stávkují? Proč se to zatím tolik neděje u nás?

Myslím, že je to o nějakém nastavení. Ve Francii a Německu vidíte obecně více stávek, to je dáno jejich mentalitou. I v Česku ale máme odborové organizace a další nástroje a procesy, jak komunikovat se zaměstnanci. Máme třeba zaměstnanecké fórum. Zaměstnanci si volí zástupce, kteří potom komunikují s managementem, komunikují svoje návrhy, nebo co se jim nelíbí. Mají také k dispozici nástěnky a další možnosti, jak projevit svůj hlas a případnou nespokojenost. Když budu mluvit za sebe, tak razím strategii takzvané „open door policy“. Dveřmi mé kanceláře může projít kdokoli ze zaměstnanců a já se s ním budu bavit. Když má někdo nějaký problém, může to řešit přímo se mnou. Ne všichni si na to ale troufají.

Ještě v předcovidové době jsme také měli něco, čemu jsme říkali all-hands. Vždy jsme si do kantýny svolali aktuální směnu a já jsem jim řekl, co se za poslední tři měsíce stalo, co se chystá, a následně jim dal prostor pro dotazy. Problém, který naznačujete v souvislosti s Německem, zde tedy vůbec nevidím. Osobně si myslím, že je to spíš nafouknutá bublina. Vidíme to i na kapacitách, kdyby tam byl opravdu nějaký masivní problém, tak by se to tu projevilo.

Vraťme se ještě na začátek k vánoční sezóně, v čem bude letos jiná?

Nevidím dopředu, ale mohu říci, co si myslím. Myslím, že bude hodně ovlivněna uzavíráním jednotlivých zemí. Také mám pocit, že lidi více šetří, dominovat budou základní potřeby a pak třeba hry, protože jsme všichni pořád zavření doma a nemůžeme ven. Další populární segment jsou nyní posilovací stroje, protože fitness centra jsou momentálně zavřená. Dále bych řekl, že i nadále poroste segment věcí pro home-office a domácí výuku, tedy webkamery, klávesnice, kancelářské židle. Jsou to ale zatím jen odhady, když se stavíte v lednu, řeknu vám to přesně. Například popularita trvanlivých potravin se nakonec ukázala jen jako nárazová.

Na kolik je pravděpodobné, že se u nás od Amazonu dočkáme i distribuce zboží, které podléhá rychlé zkáze?

Ve světě to už děláme. V Americe jsme před dvěma lety kupovali řetězec Whole Foods a to jsou v podstatě čerstvé potraviny. Ta tendence už je i zde v Evropě, jedná se o velké metropolitní oblasti, jako je Londýn či Mnichov. V Česku si budeme zatím muset ještě počkat.