Hlavní navigace

Robert Vojáček, Lukáš Uhl (Zoot.cz): Zoot nezkrachoval kvůli vratkám, jeho původní koncept nefunguje

Karel Wolf

Největší krizi se nám podařilo zažehnat, společnost teď operuje s měsíčními náklady, které jsou oproti těm původním nižší o 60 %, říkají krizoví manažeři e-shopu Zoot.cz.

Doba čtení: 16 minut

Sdílet

Letos na jaře se staly pro Zoot dvě důležité věci, v dubnu jste přišli s reorganizačním plánem a o měsíc později spadl Zoot do insolvence. Jak vypadá současná situace, jaká je nyní vaše hlavní úloha a jaký bude další osud reorganizačního plánu?

Lukáš Uhl (LU): Zoot se dostal do velmi komplikované finanční situace, během celé své existence nakumuloval opravdu hodně dluhů a situace dospěla až do okamžiku, kdy ji už opravdu nebylo možné zvládat. Letošní jaro jsme tak strávili tím, že jsme připravovali různé varianty, jak z této situace důstojně vybruslit. Nakonec to dopadlo tak, že jsme na konci dubna podali insolvenční návrh, jedná se o stostránkový právnický dokument, který ale vedle těch právních věcí řeší také částečně i ekonomickou stránku věci.

Aby se firma mohla otočit do zisku, bylo potřeba udělat řadu nepopulárních rozhodnutí. Museli jsme například provést drastické škrtání nákladů, společnost teď operuje s měsíčními náklady, které jsou oproti těm původním nižší o 60 %. Úspory se pochopitelně musely dotknout i personálních nákladů, ve finále tak odešlo přes 300 lidí (z původního celkového počtu 800). Škrty probíhaly napříč všemi odděleními, a to poměrně dramaticky, také jsme zavřeli třetinu výdejen.

Nakonec se nám podařilo snížit měsíční náklady na úroveň, kdy bylo zase možné trochu začít dýchat. To byl první krok, bez kterého bychom se nepohnuli dál. Další kroky spočívají ve snaze o zvyšování tržeb a soustředění se na vlastní produkty. Pokud jde o tržby, sázíme hlavně na zavedení přímého prodeje na výdejnách a v regulérních obchodech, které začínáme otvírat, což by mělo přinést dodatečnou tržbu od zákazníka. Zároveň s tím ale tvoříme také vlastní kolekci, protože nám otevírá prostor pro lepší marže, a zároveň je to unikátní produkt.

Robert Vojáček (RV): Naše první výdejna přeměněná na prodejnu (v Praze na Budějovické) se už kompletně nákladově pokrývá právě z přímého prodeje. Jinými slovy, peníze, které tam utratí lidí lidé, kteří přijdou a nakoupí offline, pokryjí náklady na provoz celé výdejny.

LU: Tento plán se nám zatím daří naplňovat až překvapivě dobře. Dostatečně seškrtat náklady se povedlo dokonce rychleji, než jsme čekali. Co se týče navyšování tržeb, tam se nám zatím daří držet (plus minus 1 %) plánu, který jsme dali na stůl v lednu. Pokud jde o vývoje vlastní kolekce, to je trochu běh na delší trať, ale už teď máme na podzim–zimu první produkty, které se budou zavážet. Vzorky máme odsouhlasené a některé věci už se i posílají. Takže to jde po všech těch stránkách relativně dobře. Celý insolvenční proces ale není pouze o byznysových změnách, ale i o formálním procesu a insolvenčním řízení a jednání s věřiteli. Tam musím zdůraznit, že insolvence Zootu patří k nejklidnějším insolvencím v Česku.

Takže už se neopakují situace, jako byla ta z ledna, kdy Městský soud v Praze Zootu zablokoval přes 8 milionům korun kvůli nedoplatku na DPH?

LU: To byla jenom taková epizoda, nejednalo se o nic zásadního. Zoot dluží nejen různým dodavatelům, ale i státu. Koncem minulého roku a začátkem tohoto vznikly krátkodobě poměrně velké nedoplatky na DPH, stát je v tomto ohledu docela přísný a relativně aktivistický, takže v době, kdy jsme spadli do moratoria, tak nám stát, nebo finanční úřad zároveň nechal obstavit bankovní účet s tím, že si tam blokoval určitou částku. Takové jednání ze strany státu ale nebylo samo o sobě úplně v souladu se zákonem, protože v době moratoria proti našemu majetku nemůže vzniknout zajištění. My jsme se snažili situaci rychle vyřešit, což se nakonec ukázalo jako neprůchozí, takže tam peníze zůstaly blokované až do konce moratoria a my jsme našli jiný způsob, jak mezitím financovat provoz, a fungovali jsme dál. Jednalo se celkem o 10 milionů korun, které se později odblokovaly.

Když se ještě vrátím k první odpovědi, jak velkou částku se vám tedy konkrétně podařilo uspořit?

LU: Bavíme se o úspoře přibližně 35 milionů korun měsíčně.

Personální škrty jsou už definitivní?

LU: Co se týče snižování celkové velikosti firmy na nákladové straně, tak tam už nepředpokládáme další aktivitu, dostali jsme se na velikost, se kterou jsme spokojení. Ale jako každá firma různě obměňuje svůj personál, tak i my děláme personální rozhodnutí a lidé se mění, někteří lidé také odcházejí dobrovolně.

Jak je to se změnami na úrovni managementu, po vás přišla do firmy také nová finanční ředitelka, budou pokračovat ještě další?

LU: Od 1. srpna nastoupil ještě nový CTO, ale rozhodně neplánujeme další odchody, tým se už kompletně obměnil a původní management je pryč. Zatím jsme čtyři lidé a bude nás celkem pět.

RV: Původní management ale odešel, nebo byl odejit, hned na začátku, tedy když jsme do firmy přišli my.

Proč jste vlastně sami na sebe po předložení reorganizačního plánu podali insolvenční návrh a jak poté takové insolvenční řízení probíhá? 

LU: Insolvence má od podání žádosti na povolení reorganizace řekněme tři etapy. Za prvé, když podáme insolvenční návrh, tak první soudní rozhodnutí nám vůbec povolilo se reorganizovat, soud rozhodl „můžete se reorganizovat“. Za druhé, další soudní rozhodnutí, které bude pravděpodobně v září, schválí a udělá účinným reorganizační plán, podle kterého se smíme řídit a který říká, kolik dostane který věřitel. To je také hlavní smysl takového plánu. A pak je zde ještě třetí soud, který deklaruje splnění plánu, u toho očekáváme, že by mohl proběhnout o dva měsíce později. Nyní se nacházíme mezi prvním a druhým soudem, v době, kdy probíhají různá přezkumná řízení, validují se pohledávky a oceňují se aktiva společnosti.


Lukáš Uhl

Pokud jde o reorganizační plán, jeho finální verzi budou teprve věřitelé schvalovat. Když je předjednaný, tak ho nejprve předkládáte na soud, podle předložené verze se pak postupuje a nakonec se dává věřitelům k finálnímu schválení až na některé z jejich schůzí.

Síla distribuce a privátních značek

Teď plánujete otevření 300 metrů čtverečních velké prodejny na Černém mostě, přijdou i další takhle velké?

RV: To bude záležet na výsledcích Černého mostu. Podle toho, jak to bude fungovat tam a na dané velikosti, zjistíme, jestli lépe fungují menší, nebo větší, a na základě toho budeme otvírat buď další v obchodních centrech, nebo mimo ně. Pokud jde o počet, mohou to být dvě za rok nebo také deset, opět se to bude odvíjet od výsledků experimentu s Černým mostem. 300 metrů patří mezi průměrnou střední velikost prodejen v obchodních centrech.

Budete v konceptu, který jste vytvořili pro Budějovickou, pokračovat i u dalších výdejen?

RV: Ne, my se vždycky snažíme přizpůsobit místu. Když jde člověk po Budějovické, tak tam vidí malé krámky s levnou módou, co mají normální živnostníci, my tam tedy máme prodejnu, která se navenek tváří podobně outletově. Člověk tam přijde a nalezne zboží na stojanech seřazené podle velikostí, zároveň tam necháváme i vratky, což nám šetří náklady. Oproti tomu Černý most se nalézá mezi normálními módními prodejnami, takže má i podobný koncept. Naleznete tam plné velikosti a tematické rozdělení. Tady právě narážíme na jednu obrovskou výhodu Zootu, která spočívá v naší flexibilitě.

Máme 17 tisíc SKUček (variant zboží – pozn. redakce), sklad má přes 100 tisíc kusů oblečení a my můžeme v případě potřeby udělat jakýkoliv koncept. Když budeme chtít street koncept a mít tam jenom zboží od Ragwear, tak ho můžeme mít do pár dnů. Pro představu, Černý most zásobujeme dvakrát denně, běžné obchody s módou to dělají jednou týdně, výjimkou je Zara, která je ale průkopníkem flexibilní distribuce (zaváží pětkrát týdně) a má řadu studií, které jí potvrzují, že ta právě stojí za jejím úspěchem. My můžeme nabídnout zásobování dvakrát denně, a to díky tomu, že máme sklad tak blízko.

Není otevření vlastní velké prodejny a větší důraz na vlastní značku odklonem od původního konceptu Zootu a odklonem od online prodeje zpět k tradičnímu módnímu byznysu?

LU: Ten původní koncept nefunguje. Způsobil insolvenci, takže firmu je potřeba fundamentálně změnit i co do obchodního modelu, aby začala fungovat. Naše strategie na výdejny a prodejny je taková, že chceme, aby to místo mělo zároveň vlastní tržby, že si tam lidé půjdou vyzvednout balíček, ale zároveň si tam i něco přikoupí. Když marže z vlastních tržeb pokryje náklady na místo, máme výdejní místo zdarma. A v tom je potom naše fundamentální konkurenční výhoda – distribuční kanál, který je zadarmo nebo zaplatí sám sebe. 

RV: Původní koncept Zootu byl trochu i na styl Zalanda a About You, jinými slovy se Zoot snažil být obrovským módním e-shopem. V době, kdy k nám dorazili tito velcí nadnárodní hráči, si tak Zoot musí najít svoji cestu. Zmiňoval jsem našich 17 tisíc SKUček, to je hodně, ale Zalando má 371 tisíc, která si teď můžete koupit. To znamená, že si musíme najít nějakou svoji vlastní cestu. Tu vidíme právě v našem přístupu k distribuci a v síle privátních značek, kdy děláme věci jenom pro našeho (českého) zákazníka. To je zase věc, které se bude těžko přizpůsobovat mezinárodní firma. Sice tedy těmto hráčům nemůžeme konkurovat ve výběru věcí a nákupních cenách, ale můžeme jim konkurovat ve výsledcích.

Nepokouší se ale Zalando nebo About You částečně o něco podobného? Také přeci mají například privátní značky a pracují se segmentací trhu.

LU: Tam je obrovský rozdíl v distribuci. Oni nemají svoje výdejny a nikdy je ani mít nebudou. Tím, že my takovou síť, kde si zákazník může zboží vyzkoušet a vyzvednout, máme, získáváme velkou konkurenční výhodu. 

RV: Jejich privátní značky navíc neřeší specifika českého trhu. V Británii například nyní dámské módě dominují polonahé ženy s velkými zadky v úzkých šatech a křiklavých barvách, něco takového se u nás rozhodně nosit nebude. To je ale u těchto hráčů pod jejich rozlišovací schopnost.

Zoot minulý rok proinvestoval 200 milionů jenom za marketing (převážně v online) a je jasné, že bez marketingu to v módě úplně fungovat nebude. Kolik do něj chcete letos investovat vy?  

RV: Teď je na nějakých šedesáti milionech za rok, spíš než na absolutní částku je ale třeba se na to dívat ve vztahu k tržbám. 60 milionů odpovídá plánovaným tržbám 700 milionů, jak tržby porostou, tak se bude zvyšovat i marketingový budget. V říjnu a listopadu navíc proběhne velká kampaň s Dorothy Perkins, což je jedna z největších současných značek na Zootu. Ta nám na kampaň přispěje, což nám pomůže náklady snížit. Oproti původnímu Zootu chceme poctivý mix online i offline kanálů, což by mělo mít daleko větší efekt než čistý online.


Robert Vojáček

A co třeba nějaký prémiový kanál, třeba televize?

RV: Letos televizi určitě neplánujeme, ale umím si to představit v době, až budeme mít kompletní síť. Televize je opravdu masové médium, které se dá velmi špatně cílit a nyní pro nás nedává finanční smysl.

A co nějaké slevové akce? Začátkem léta se hodně mluvilo o Zalandu a jejich „sedmdesáti“ procentech.

RV: Myslím, že to jsme možná dokonce začali my sami. Když jsme přišli, měli jsme před sebou velký sklad a bylo potřeba se toho rychle zbavit. Situaci navíc komplikoval zablokovaný přístup do reklamní sítě Facebooku i Googlu. Výprodej zafungoval, protože se znatelně zvýšil provoz na webu a téměř všichni, co kdy nakoupili v Zootu, tak najednou přišli znovu. O měsíc nebo tři týdny později udělalo slevu About You a pak se přidalo i Zalando se svými 70 %, které pak měli problém dodržet, což je celkem pochopitelné, protože se museli dostat hodně pod marži. 

LU: V módě to navíc funguje tak, že vždycky na konci sezóny následuje slevové období, kdy v obchodech svítí nejmíň 30% a nejvíc 70% sleva. Je to vlastně způsob, jak se celý průmysl zbavuje stojatých zásob. Jedná se většinou o míň atraktivní věci, které se neprodaly během hlavní sezóny, nebo nestandardní velikosti. Člověk, pro kterého je móda důležitá, si nakoupí v hlavní sezóně, kdy má záruku, že bude dostupné to, co se mu líbí, pro koho je důležitá cena, ten si zase počká na slevy, je to naprosto běžná věc. 

Když už zde padla zmínka o Googlu a Facebooku, na jaře proběhla také menší aféra s affiliate sítí. Zoot v ní figuroval coby provozovatel affliate marketingu prostřednictvím spolupráce se sítí VIVnetworks, která i přes ujišťování affiliate partnerů o tom, že mají v kampaních na Zoot pokračovat, jim kompletně zastavila výdej provizí, a dokonce po nich chtěla uhradit ty už proplacené za posledního půl roku. Odvolávala se přitom na podmínky vašeho insolvenčního řízení.

RV: To bylo něco o platbách mezi jedním partnerem VIVnetu a VIVnetem, ale ve skutečnosti se to vůbec netýkalo přímo samotného Zootu.

LU: My jsme dlužili a dlužíme VIVnetu stejně, jako obrovskému množství dalších věřitelů, tohle je ale čistě věc obchodních vztahů mezi VIVnetem a jeho dodavateli. Do toho nevidíme, takže to vůbec neumíme komentovat, i kdybychom chtěli.

Uvažovali jste do budoucna třeba o zapojení Zootu do Heureky?

RV: Uvažujeme o tom, že tam zkusíme posílat některé konkrétní produkty typu conversek. Není to ale priorita, protože efekt by byl podle nás stejně minimální.  

Zoot zaměstnává poměrně hodně lidí na podpoře a na výdejnách, jakým způsobem jsou vlastně zaměstnaní? Mají regulérní smlouvy, nebo jsou to nějaké dohody, IČO?

LU: Určitě nejde o zaměstnávání na IČO, co se týče personálu, tak kmenoví zaměstnanci mají běžné pracovní smlouvy a pak máme řadu lidí na zkrácené úvazky na vykrývání špiček. Používáme také brigádníky na pomocné práce jako balení vratek v lokálním skladu, všichni mají nějakou pracovní smlouvu.

RV: Nestandardní tam je ale jiná věc, a tou je docela pozitivní kultura a lidé tam pracují docela rádi, což se nedá říci třeba o skladech Amazonu. 

Poprvé break even

Kdo vlastně přišel s nabídkou pro drobné majitele dluhopisů, že budou moci převést pohledávky do akcií nového Zootu, a jak vnímáte tuhletu iniciativu?

LU: To bylo rozhodnutí Natlandu, které jde mimo reorganizaci, s tím nemáme prakticky nic společného. Jde ale o snahu umožnit lidem, kteří dřív Zootu věřili a investovali do něj, aby mohli dál participovat na růstu, který ta firma vytvoří.

Zažili jsme i poměrně silné momenty. Pamatuji si, že jsme měli schůzi s dluhopisáři, a když se člověk díval po místnosti, tak tam viděl lidi, kteří už měli své roky. Bylo na nich vidět, že vzali většinu svých úspor s rozhodnutím zajistit další generace v jejich rodině a teď o drtivou většinu toho přišli. Osobně si tedy vstřícného kroku Natlandu velmi vážím a doufám, že se podaří a že Zoot skutečně udělá pořádný upside a tyhle rány se nějakým způsobem zahojí.

Když jsme u Natlandu, někteří z těch velkých VC investorů naopak tvrdí, že celý vstup Natlandu a to, jak se k tomu postavil, je hlavně pokusem o nepřátelské převzetí firmy.

RV: Myslím, že to konkrétně říká jeden investor, který byl zároveň aktivní v řízení firmy. To nezní úplně fér.

LU: Někdy koncem minulého roku před Vánoci vše vyeskalovalo do situace, kdy měl Zoot splatný úvěr v bance, ta jej nedostala, a tak začala strhávat peníze z účtu všechny. To v praxi znamená konec firmy třeba během jednoho nebo dvou týdnů. Banka už hrozila i tím, že pošle exekutora do skladů, a připravovala trestní oznámení na minulý management. V tento kritický okamžik, kdy od Zootu ostatní investoři dávali ruce pryč, do toho vstoupil Natland a vykoupil pozici banky. To, že se banka pohledávky zbavila, vedlo ke stažení všech těchto nepřátelských kroků a najednou bylo možné se začít normálně bavit o tom, jak ji reorganizovat. A teď je to souladné se všemi investory, i těmi původními.


Robert Vojáček a Lukáš Uhl

Nemluvilo se tehdy také o možném vstupu Mallu do firmy?

LU: Mluvil jsem potom několikrát i s těmi ostatními investory, skutečně existovala perioda, kdy vedení zkoušelo dát dohromady od různých investorů kapitál na další provoz, ale problém byl, že se nedohodli. Když to nedopadlo, měsíc se nic nedělo a pak přišel ten problém s bankou.

Uvažujete vy sami o tom, že by do Zootu, až skončí reorganizační proces, vstoupil kromě Natlandu ještě někdo další?  

LU: To je věc, která nyní nemá žádnou prioritu. Měli jsme o tom před několika týdny několik diskusí, byly ale vždy hrozně krátké a bez výsledku. My se nyní opravdu soustředíme hlavně na prodej. Naše financování je komfortní, ale pořád jsme firma v krizi, řešíme tedy vždycky ty největší požáry. V červnu jsme poprvé byli ve stavu break-even, tedy v situaci, kdy tržby a marže byly stejné jako všechny náklady.

RV: Nebýt slevové sezóny, tak jsme možná už v plusu. Teď je každopádně hlavní priorita dotáhnout reorganizaci do konce.

Nejdřív peníze, pak zboží

Váš cíl pro letošní rok je tedy 700 milionů korun v tržbách?

LU: Zcela přesně 730 milionů.

RV: Na konci roku budeme meziměsíčně minimálně na úrovni toho minulého a možná i o trochu dál.

Už jste řekli, že se chcete zaměřit na své privátní značky. Jak to bude vypadat. A jak se Zoot navenek pro lidi promění?

RV: Půjde hlavně o to, že současný sortiment rozšíříme. Dnes má Zoot 5 % tržeb z obratu privátních značek, za dva roky bychom chtěli mít 30 %. Jako první řešíme základní věci, kde lidé na značky nehledí (třeba bílá trička). Pak se také snažíme dělat věci, které mají opravdu dobrý poměr cena/výkon. Pěkně je to vidět na botách Ojju, což je privátní ženská značka Zootu. Ty se coby kvalitní kožené boty velmi dobře prodávají. Nově se snažíme dělat vzorky kožených bund a kožené galanterie a navázat tak na úspěch Ojju. Až budeme mít tento základ zvládnutý, pak zkusíme udělat nějakou vlastní fashion značku. Momentálně řešíme šaty, protože to je nyní nejprodávanější věc v onlinu.

Pokud jde o styly, Zoot se chce také více soustředit na muže, kteří si tam momentálně pořádně nevyberou. A část Zootu vždycky také byla zaměřená na udržitelnost, to chceme ještě rozšířit, snažíme se například více brát od dodavatelů zboží z recyklované bavlny nebo recyklovaných petlahví. Na číslech vidíme, že to jsou nyní věci, které Čechy hodně zajímají.

Začátkem ledna zaváděl Zoot poměrně nepopulární opatření proti častým vratkám, limity na věci, poplatek za vyzkoušení. Jak to zafungovalo?

RV: To ale zaváděl ještě starý Zoot, my jsme to spíš částečně vrátili tam, kde to bylo původně. Když jsme přišli, řekli jsme, že chceme udržet dopravu zdarma, to se povedlo dodržet díky Zásilkovně, u objednávek nad 1599 Kč je to navíc zdarma pro jakýkoli kanál. Pokud ale jde o výdejny, to je trochu něco jiného, ty bereme jako prémiovou věc a také na ně máme největší náklady, takže tam je poplatek 49 korun, což je věc, na kterou si někteří zákazníci stěžují. Měnit to ale nehodláme.

Daří se vám držet vratky oproti minulosti pod kontrolou?

LU: Ano. Myslím, že je jich o 10 procentních bodů méně než loni. V podstatě už jsme na číslech, která jsou dlouhodobě udržitelná, a další snižování by na úspory už příliš velký vliv nemělo. Možná bychom mohli ušetřit třetinu na personálu, který pracuje ve skladech. 

RV: Pravda je taková, že Zoot rozhodně nezkrachoval kvůli vratkám, vratky z doručení do domácnosti máme nyní dokonce nižší než konkurenční e-shopy. Možnost vratek je komfort pro zákazníka a tak to musí zůstat. To je jedna z hlavních hodnot Zootu a nejde to nějak extrémisticky omezovat.

Když se podíváme na to, jak bude Zoot vypadat teď na podzim, v čem se bude navenek zásadně pro lidi lišit od toho, jak vypadal před rokem?

LU: Předně bude víc produktů, loni na podzim už byl hodně omezený intake zboží, už totiž chyběly peníze na provoz.

Takže krizový provoz podle vás končí?

LU: To, co se dělo v únoru a březnu, se už naštěstí opakovat nebude. To bylo opravdu nepříjemné, protože se vše dělo uprostřed propouštění, každé jednání s věřitelem nebo dodavatelem se neslo v nepřátelském duchu a člověk z toho nespal. Dnes je oproti tomu situace stabilizovaná.

ebf19-tip-firmy

Platí to i na straně dodavatelů, neproběhla tam ztráta důvěry?

LU: Ztráta důvěry tam samozřejmě je, ale už máme i první vlaštovky, kde se to zase mění. U většiny dodavatelů nicméně musíme napřed zaplatit, než dostaneme zboží, což v tomto oboru rozhodně není standardem. Kompletně jsme ale přišli o jediného dodavatele z celkového počtu 150.