Hlavní navigace

Tomáš Větrovský (VMware): Čeští vývojáři jsou dobří technici, ale v USA se neumějí prodat

Autor: Jan Sedlák
Jan Sedlák

Tomáš Větrovský ve Spojených státech prošel Intelem, Microsoftem a zažil vstup menší firmy na burzu.

Doba čtení: 20 minut

Tomáš Větrovský už kolem dvaceti let žije v oblasti Seattlu, kde sídlí firmy jako Microsoft nebo Amazon. Microsoftem si prošel, stejně jako Intelem a menšími společnostmi. Nyní vede tým produktových manažerů ve společnosti VMware.

V rozhovoru pro Lupu popisuje, jaké to bylo pracovat v Microsoftu a jaká byla jeho kultura či jak Seattle v posledních letech vlivem IT roste. K rozhovoru se místy připojil také Ondřej Šťastný – další Čech, který pracoval pro Microsoft a nyní je rovněž ve zdejším VMwaru.

Jak ses zhruba před dvaceti lety do Seattlu dostal?

Je to náhoda. Začínal jsem na východním pobřeží – stejně, jako hodně lidí, kteří sem přijedou. Přiletěl jsem se naučit anglicky. Měl jsem v Čechách vlastní firmu a dostal jsem nabídku od HP, k čemuž jsem potřeboval jazyk. Hledal jsem ve Státech jazykovou školu a už jsem se nikdy nevrátil. Dodavatel počítačů v té škole zjistil, že něco umím, a nabídl mi, že když si sám dokážu zařídit vízum, že mě vezme.

Začal jsem tedy dělat kolem toho průzkum a poznatky ze získávání víza ve Státech jsem pak tehdy publikoval na Neviditelném psu u Ondřeje Neffa (smích). Tím jsem získal nějaké kontakty a kontaktoval mě i někdo v Seattlu s tím, že západní pobřeží je lepší pro lidi z IT. Nejenom výplatou, ale i možnostmi. Takže jsem se sbalil, autem sem dojel a našel práci ve startupu.

Šlo relativně krátce po revoluci jednoduše získat práci v IT na západě USA?

Měl jsem tu výhodu, že jsem se počítači zabýval už v Česku. Měli jsme firmu, která se zabývala správou a nasazováním sítí na zakázku. Měl jsem celkem hluboké znalosti síťařiny a zároveň různé certifikace. Také jsem už na konci devadesátých letech začal přemýšlet o cloudu. Nastoupil jsem do firmy, která dělala e-commerce hostování pro desetitisíce malých obchodů. Začal jsem dělat na designu datacentra, využil jsem znalostí a toho, že nikoho jiného nemohli sehnat. Na tom jsou mimochodem doposud postavena víza – pokud člověk něco umí, má relativně dobrou šanci se uchytit. Samozřejmě to dnes s politickými změnami začíná být těžší. Počet víz je na každý rok omezený, vždy se to mění s tím, kdo je zrovna u vesla.

Kolika firmami jsi za tu dobu prošel?

Byl jsem v Sheffield Laboratories a poté ve firmě iCat, kterou koupil Intel, takže jsem pak byl tři roky v Intelu. Následně jsem byl v Microsoftu, dělal jsem také viceprezidenta pro technologie v Enterprise Mobile, následně jsem byl v MobileIron a nyní působím ve VMwaru. Věci na sebe nepočítám.

Nejsem jeden z těch, kteří by to měnili každé dva roky, ale některé štace byly kratší a některé delší. V Intelu a Microsoftu se mi líbilo, ale poté jsem zjistil, že mi velké firmy zase tolik nesedí. Rád se pohybuji rychleji, trochu méně mimo pravidla, která korporace mají. Vyhovuje mi, když už má firma nějaké zázemí a zároveň dokáže investovat do něčeho, co já vymyslím a s týmem pružně realizuji. To přesně máme teď ve VMwaru. Jsme součástí velké firmy, ale přicházel jsem jako první člen menšího týmu, který má nyní jedenáct lidí. To mi vyhovuje.

Tomáš Větrovský
Autor: Jan Sedlák

Tomáš Větrovský

V Microsoftu tady v oblasti působí poměrně hodně Čechů. Ty jsi v něm byl mezi roky 2002 až 2007. Jak tehdy firma vypadala?

Tehdy jsem byl ve firmě snad druhý nebo třetí Čech, bylo nás tam relativně málo. Kulturně to bylo podobné jako Intel. Tehdy měl Microsoft asi 28 tisíc lidí, takže ještě nebyl tak obrovský. Za pět let, co jsem v něm byl, narostl na asi 80 tisíc lidí. A to nebylo skrze akvizice, ale čistě nabíráním. Z mého pohledu bylo hodně znát, že se zmenšila kvalita zaměstnanců – když se rychle roste, je třeba dělat kompromisy. Firma to věděla a také začala dělat procesy ve stylu „pojďme mít meeting, protože budeme mít meeting o úroveň výše a poté ještě další s viceprezidenty“. To mě štvalo a byl to důvod, proč jsem odcházel.

Do Microsoftu jsem nastoupil jako vedoucí týmu, který se jmenoval Global Client Hardware. Naší zodpovědností bylo rozhodovat, jaký hardware Microsoft bude kupovat. Byl jsem takovým technickým nákupčím po celém světě. Tehdy to pro mě byl velký úspěch. Bylo mi 26 let a najednou jsem měl globální zodpovědnost. Dost jsem se tím učil.

Následně jsem se díky tomu vyprofiloval kolem mobility a přešel do sekce Mobile Embedded na plánování Windows Mobile 6.0 a 6.5. Tehdy měl Microsoft pomalu celý trh. Neexistoval iPhone a Android a vše vypadalo úplně jinak. Bohužel to Microsoft „prokaučoval“.

Microsoft byl v období kolem příchodu iPhonu, a i nějakou dobu poté, vnímán jako taková arogantní firma s kulturou „vše víme nejlépe“. Což vedlo i k podcenění mobilní revoluce. Jaké to bylo z pohledu zaměstnance?

Asi to tak částečně bylo. Nemyslím si, že by to Microsoft podceňoval. Vždy byly plány na to, jak to udělat. Myslím si, že je to opět spojené se zmiňovaným růstem. Firma se několikrát zvětšila jen za pět let, co jsem v ní byl. Byli v ní vždy velice chytří lidé, kteří věděli, jak to a to udělat. Ale firma s tím nebyla schopná pohnout a udělat pořádnou exekuci. Plány Windows Mobile se přepisovaly několikrát. Vždy se došlo do stavu „tohle by bylo super, ale my to nedokážeme, tak pojďme předělat plán“. Ztrácel se tak čas, a když přišel Apple a následně Android, Microsoft už nedokázal zareagovat.

Ondřej Šťastný (OŠ): Podobně se to pak opakovalo také s Windows Phone a dále. Systém vznikal jako reakce na trh a nebyl to špatný systém, spousta lidí ho měla ráda. Ale opět byl problém s exekucí a tím, že se začalo panikařit, měnit plány, přepisovat kód.

TV: Pravidlo je „nikdy nezačínej přepisovat software od začátku“, to je cesta do pekel. A Microsoft to udělal dvakrát. Ale dokázal se z toho vzpamatovat. Ale ukazuje to i na to, jak problematické například tehdy byly vztahy mezi jednotlivými odděleními. Microsoft byl postavený na tom, že se tyto skupiny – a zvláště ti z vedoucích pozic – nedokázaly dohodnout. Byly tam i boje o zdroje.

Říká se, že součástí kultury Microsoftu byla vzájemná konkurence mezi týmy.

To je pravda, ale to je z jiného pohledu. Microsoft nikdy neměl problém třeba s tím, aby se jedna věc dělala třeba na třech místech zároveň. Firma toto podporovala a bylo to vidět třeba na prvních verzích mobilních systémů. Vzniklo Pocket PC a smartphone verze. Navzájem nebyly pořádně kompatibilní – jeden měl dotykové prostředí, druhý se orientoval na tlačítka. To bylo součástí kultury. Firma s tím problém neměla, protože si myslela, že ten lepší vyhraje. Z mého pohledu jim v tu chvíli bylo jedno, jak velké jsou „lidské ztráty“ mezi tím. V Microsoftu bylo dobré vždy znát lidi, kteří rozhodují, a být s nimi ve styku, aby bylo možné reagovat a vědět, co se děje.

Existovala také kultura obrany vlastní pevnosti? Tedy bránit klíčové produkty jako Office a Windows a moc nezkoušet nové věci, které by to mohly narušit?

Určitě fungovalo to, že Windows a Office byly středem pozornosti. A pokud jsi dělal na produktu, který je nepodporoval, šance na uspění byla nižší, než kdybys dělal produkt, který by nějakým způsobem prodej těchto tahounů podporoval. Pokud jsi dělal něco, co by jim navíc mohlo uškodit, byla veliká šance, že se projekt zařízne.

Tohle se zásadně změnilo s novým vedením, když přišel ke kormidlu Satya Nadella. To už pozoruji z venku. Z Microsoft jsem odešel do firmy Enterprise Mobile, kterou Microsoft financoval jako jediný investor. Byl jsem jedním z prvních, kteří projekt zakládali, a působil jsem zde jako viceprezident pro architekturu. Byl to můj první krok k tomu, abych se naučil zakládat pobočky.

Firma měla centrálu v Bostonu a já jsem otevíral pobočku v Seattlu, a to se pak stalo ještě několikrát. Microsoft nám tehdy dal peníze s tím, že po nás chtěl, abychom vylepšovali „experience“, kterou má Windows Mobile u zákazníků. Když jsme se zeptali, co máme dělat, když zákazník bude chtít iPhone, dostali jsme odpověď, že ho máme ignorovat. Na tom byl tehdejší Microsoft hodně vidět.

Pod Nadellou už v Seattlu začal pro Microsoft pracovat taky Ondřej Šťastný. Jaká byla tvoje zkušenost pod novým vedením?

OŠ: V Microsoftu jsem byl pět let, ale první čtyři roky v Evropě. Odsud firmu pozorovat je ještě něco trochu jiného, ale řadu změn už jsem začínal vidět. Nastupoval jsem v roce 2012 a to byl ještě ten starý svět, Steve Ballmer a podobně.

Zhruba po roce začaly být cítit hmatatelné změny. Změnila se kultura, začaly vznikat lepší produkty pro vývojáře a začalo se dělat to open source. Firma se začala otevírat a zajímat o další platformy. Ke konci mého působení v Microsoftu už jsme dělali Node.js a obecně další a mimo Microsoft postavené stacky.

Já byl také hodně zapojený do Azure. Se zákazníky jsem řešil, jak by na Azure mohli přejít, co by to znamenalo z pozice architektury a tak dále. Ze začátku to bylo takové to „ne, Azure nechceme, nevěříme Microsoftu a cloudu“. Ale zase se to v dalších letech změnilo s tím, jak se změnilo vnímání Microsoftu. To pak mělo i dopad na firmu interně, přišla nová krev do žil.

Výhled na Seattle z kanceláří VMwaru v sousedícím městě Bellevue
Autor: Jan Sedlák

Výhled na Seattle z kanceláří VMwaru v sousedícím městě Bellevue

A po pár letech v Evropě jsi tedy v rámci Microsoftu přešel do Seattlu?

OŠ: Ano, šel jsem do sekce Bing. To byla velice zajímavá zkušenost. Technologická část v Bingu je špičková. Samozřejmě asi bude vždy ten druhý, a to s výrazným odstupem, ale i po komerční stránce už jde o jasně ziskovou věc. V Bingu se také slučovala oddělení, což přináší další změny. Z Bingu se rovněž přenášela a přenáší řada znalostí a technologií do Azure, což je pravda obzvláště v případě AI. Azure těží z toho, že má velké množství dat skrze Bing a další platformy.

Nicméně i tak jsi následně z Microsoftu odešel a teď děláte společně s Tomášem tady ve VMwaru. Jak se to stalo?

OŠ: Náhodou, jako řada věcí. S Tomášem jsme se potkali na pivu, když jsem byl v Seattlu na konferenci. Kolegové plánovali, že pak pojedeme na pár dní na Aljašku. A někdo znal Tomáše a věděl, že už tam na motorce byl. Tehdy jsem mu řekl o mé ambici do Států alespoň na pár let jít. To byl tehdy Tomáš ve firmě MobileIron a pozval mě na pohovor. Dopadlo to dobře a plácli jsme si.

Čekal jsem na vízum a firma byla ochotná počkat devět měsíců, než se vše připraví. Měl jsem štěstí, vízum mi vyšlo, ale chvilku předtím, než jsem měl přiletět, jsem obdržel telefonát, že se věci změnily a jezdit nemám. Ale měl jsem platné vízum za předpokladu, že ho přenesu k jinému zaměstnavateli, než byl původní MobileIron. Díky tomu jsem mohl dělat další pohovory.

Nakonec jsem dostal čtyři nabídky a vybral jsem si Microsoft. To byla dobrá volba, protože Microsoft má mimo jiné výborný servis na relokaci včetně rodiny. V Bingu jsem byl spokojený. Pak jsem si řekl, že je zase třeba to posunout kariérně někam dále a roli hrála i finanční stránka. A pak mi Tomáš nabídl pozici ve VMwaru.

Microsoft příliš nepřeplácí?

TV: Dle mého je to dost spojené s tím, že Ondra přišel skrze interní transfer. Měl sice víza, ale nebyl brán jako někdo z venku. To může být velký problém, viděl jsem to často. Pokud si člověk nedomluví výborné podmínky hned na začátku, je pak daleko těžší se dorovnávat interně.

OŠ: Ano a jen k tomu dodám, že ti samozřejmě na začátku nikdo neřekne, že si takové podmínky musíš hned vyjednat. Tehdy jsem si říkal „Microsoft, super, jdu do toho a nebude zbytečně zkoušet nějaké štěstí, kolik mi tak maximálně dají“. Na tom jsem na začátku selhal. V rámci interního transferu se také nedávají akcie a podobně. To vytvoří rozdíly.

TV: Vidím to tady často. Pokud takovou chybu uděláte, jediným způsobem, jak to napravit, je z firmy odejít a vrátit se třeba za dva roky. A není to tady nic, co by bylo neobvyklé. V Microsoftu se klidně může stát, že odejdete, někde nasbíráte zkušenosti, vrátíte se a pak budete šéfovat svému dřívějšímu šéfovi.

Když člověk přichází z Evropy, vyjednávací pozice není tak dobrá. Realitou je, že se začíná pod úrovní Američanů. Roli také hrají víza. Když je nemáte, může se dostavit efekt „já udělám cokoliv, jen když mi ta víza dáte“. Když už máte zelenou kartu nebo občanství, je vyjednávání daleko jednodušší.

Tomáš Větrovský
Autor: Jan Sedlák

Tomáš Větrovský

Jak ses Tomáši dostal do MobileIron?

Znali jsme se dříve a chtěli mě najmout do Silicon Valley. Odsud jsem už měl zkušenosti, když jsem byl v Intelu. Uvažoval jsem o tom, ale nebyl jsem z toho nadšený. Kvalita života, příroda, vzduch a podobně je v Seattlu lepší. Takže jsem MobileIron odmítl. Asi za dva roky přišli s tím, že mě sledují a že bych tedy pro ně mohl otevřít pobočku. Takže jsem tady kancelář a tým postavil.

Pak šel MobileIron na burzu, což měl být obrovský úspěch. Ale jak se říká, není všechno zlato, co se třpytí. Firma měla jeden produkt, který ji táhl, ten měl čtvrtletní propad a začaly se propadat i akcie. Trh je pak nemilosrdný a výkonného ředitele propustili. Nastoupil někdo nový a už to nebylo to, co jsme chtěli. Takže jsem se rozhodl, že odejdu do VMwaru. Ten kupoval AirWatch, což byl podobný produkt jako MobileIron.

Zažít vstup mladé technologické firmy na americkou burzu se ne každému zadaří. Jaká je to zkušenost?

Vstupem na burzu to všechno začíná. Dokud jste privátní, je relativně jedno, jaké máte výsledky od čtvrtletí do čtvrtletí. Důležitý je produkt a nějaké základy, které chtějí investoři vidět. Když se něco nepovede, není to takový problém. Jakmile firma vstoupí na burzu, začne být pod mikroskopem. Kultura se z „pojďme být nejlepší s nejlepším produktem“ změní na to, že musí být každý kvartál vidět růst. Když si ale nastavíš plánované změny, jako třeba přechod od on-premise licencí na cloud, propad vidět je, protože jde o zcela jiné modely. To často investory v podstatě nezajímá, vidí propad. To pak často souvisí se změnami ve vedení, což s firmou dokáže pořádně zamávat.

Když na burzu vstupuješ, je to samozřejmě veliká euforie. Každý se podívá, kolik pobídek na akcie drží a každý si začne plánovat, kolik si nakoupí jachet a baráků. Pak nastoupí samotná mechanika toho vstupu na burzu, kdy je tam většinou „reverse split“ a zmenší se počet akcií – najednou jich máš místo 200 tisíc třeba 100 tisíc. Je tam „lock-in“ na šest měsíců a tak dále. Všichni pak pořád koukají, jak se cena vyvíjí, každý propad hraje roli a je to znát na psychice týmu.

V dnešní době je vidět hodně firem, které se rozhodly, že na burzu vstupovat nebudou. Firmy jako Uber nebo Airbnb by asi na burze mohly být dávno, ale privátně se jim operuje daleko lépe. Dnes je k dispozici veliké množství privátních peněz a vstup na burzu ani není potřeba. Možnost získat peníze od soukromých investorů za lepších podmínek je lákavější.

A ty osobně jsi z IPO něco měl?

Když se podíváš na křivku, tak uvidíš, že jsme šli na burzu za devět dolarů na akcii a já jsem prodával za 4,5 dolaru. Něco jsem z toho dostal, ale určitě to nebylo na to, abych si koupil jachty a barák někde v Aspenu. Dívám se na to tak, že akciové opce jsou součástí kompenzace, ale je to taková třešnička na dortu. Člověk by si měl být schopný vyjednat takovou výplatu, aby mohl relativně dobře žít a pokryl si náklady jen z ní. Když se ne vše zadaří, je třeba to brát jako dobrou zkušenost. Já si třeba vytvořil dobré pouto mezi Silicon Valley a Seattlem, což dodnes dobře využívám. To, že nemám domy… tak prostě nemám domy.

Na Seattlu je v poslední době vidět to, že se stává důležitým technologickým centrem. Jsou zde rostoucí centrály Amazonu a Microsoftu a stahují se sem další firmy a startupy. Co tento „boom“ znamená pro člověka, který zde žije a věnuje se IT?

Z hlediska profesionálního je zde nyní lepší možnost uplatnění u menších firem. Startupů, které se věnují cloudu a enterprise IT, je zde čím dál více. Stejně tak vývojových poboček firem z Valley. Před dvaceti lety jsi mohl dělat pro Boeing, T-Mobile, Starbucks a Microsoft. Byly čtyři volby, jinak to bylo relativně mrtvé a startupů zde tolik nebylo.

První .com vlna sem něco málo přinesla, ale určitě ne tolik, aby byla dostatečně velká možnost volby. Pak přišel propad, který naštěstí v Seattlu nebyl tak velký jako v Kalifornii. Následně se začaly objevovat firmy jako Amazon, které z propadu vyšly relativně dobře. To sem začalo stahovat další a další a začalo to růst. Seattle je také z Kalifornie maximálně dvě hodiny letadlem. Tenkrát zde také byly daleko nižší náklady na kanceláře a lidi. Začalo to růst a dostalo se to do fáze, co tady vidíš poslední dva roky (naše reportáž).

Začíná to být neúnosné. Přichází sem tisíc nových lidí každý týden. Velká část se stahuje z Kalifornie a zároveň natahujeme lidi ze zbytku Států a samozřejmě Číny a Indie. Já jsem se proslavil tím, že jsem se dostal do novin The Seattle Times, když jsme kupovali dům. Chtěli za něj 550 tisíc dolarů, dali jsme nabídku na 780 tisíc a stejně jsme ho nedostali. Viděli jsme přes 150 domů a osm jsme zkoušeli koupit. Pak se nám to náhodou povedlo. Růst je vidět všude, na dopravních zácpách, školách a tak dále. Vše je propojené. Je to vidět i na sociální oblasti. Dříve jsme tady v podstatě neměli problém s lidmi bez domova. Dnes, jak jsi psal i ve svém článku, jsou okolo mostů všude.

Už je zde tedy situace podobně šílená jako v San Francisku a okolí?

Dostává se to sem. Tady si všichni myslí, že Silicon Valley je takový náš větší bratr, takže se na to díváme stylem, co tam udělali špatně. V San Francisku je relativně velký problém s výstavbou. Je omezená, silně regulovaná a nestaví se. Když se dnes podíváš na Seattle, je plný jeřábů. Ale nikdy nevychytáš vše. I když se staví, než se kopne, byty jsou prodané. Nedokážeme také rozšiřovat silnice. Je to pořád lepší než San Francisco, ale to také neustále roste, i když ne tak rychle jako my.

Doporučil bys lidem, kteří se chtějí věnovat technologiím, jít spíše do Seattlu než do Silicon Valley?

Záleží na tom, co si pod příchodem do Států představíš. Pokud hledáš práci, je to v podstatě jedno. Mobilita je zde velká. Když se ti někde nebude líbit, můžeš se přesunout. Rostou také Denver nebo Austin (naše reportáž). Na druhou stranu, pokud máte startup, díval bych se, kde jsou podobné firmy v oboru, ve kterém děláte. Pokud bych měl startup, který se točí kolem automobilů, určitě bych nešel do Valley, ale na „mid-west“. Biotechnologie jsou lepší v Seattlu nebo Bostonu. A podobně.

Můj bývalý šéf v Enterprise Mobile vždy říkal, že když jsi malý, musíš se spojit s někým, kdo je silný. Když se spojíš s někým, kdo je dobrý a malý, pouze si navzájem budete říkat, jak to máte dělat. Seattle už dnes pro startupy také mohu doporučit, podpora je zde velká. Spousta lidí, kteří si prošli Microsoftem nebo Amazonem, zde investuje. Investoři jsou zde také více pragmatičtí a více se ti věnují.

Jak je velká česká komunita v oblasti Seattlu?

Mění se to s časem. Když jsem sem přišel, měli jsme takový hokejový klub. Hráli jsme v českých národních dresech, a dokonce jsme vyhráli ligu, takže jsme pak letěli na finále do Las Vegas. Byla to taková směsice lidí – jak z IT firem, tak manuálně pracujících. Komunita je tady relativně velká. Když se to spojí i se Slováky, je to několik tisíc lidí. Jsou zde lidé, kteří přišli někdy okolo roku 1968, a pak lidi, kteří přicházeli v mém období kolem .com bubliny. To je druhá vlna. A pak je tady poslední vlna, kterou reprezentuje třeba Ondra. To jsou často lidé najatí velkou firmou jako je Amazon a podobně. Lidé se prolínají kolem české školky a sportu, pořádají se české zábavy, chodí se na pivo. Snažím se, aby si komunita pomáhala, a když někdo hledá třeba práci, aby měl komu zavolat.

Často slýchám, že vývojáři, kteří si v Česku žili nadstandardně, se po příchodu do Států museli vzhledem k nákladům uskromnit. Je to v Seattlu podobné?

Může to tak být, a o to více v dnešní době. Cena za bydlení a dopravu (jsou zde i placené dálnice – poznámka redakce) se třeba za posledních pět let ztrojnásobila. Ale výplaty trojnásobně nenarostly. Kdo přišel dříve, má výhodu. Už si něco našetřil a byl schopen si koupit dům a teď mu roste jeho cena. Ale nemyslím si, že by rozdíl byl tak markantní. Já třeba vím, že v Česku ve firmách jako Microsoft jsou platy nadstandardní. Může se tedy zdát, že si člověk žije lépe, ale je to dost spojené také s tím, o čem jsme se už bavili – tedy s tím vyjednáváním. Začátek může být krušnější, ale v horizontu sedmi, deseti let může už být pozice lepší.

To, kolik peněz tady člověk potřebuje, záleží na jeho životním stylu. Nástupní platy jsou přes 100 tisíc dolarů ročně plus benefity jako akcie. Na druhou stranu, pokud si v Seattlu chceš žít průměrně, potřebuješ podle statistik asi 94 tisíc dolarů ročně. Abys byl schopný zaplatit nájem za dvoupokojový byt, další náklady a daně.

Objevují se v IT výplaty kolem milionu dolarů ročně?

Určitě takoví lidé jsou, ale mají vysokou specializaci. Je to podobné jako ve fotbale. V týmu máš dva hráče, kteří mají super mega balík peněz, a pak je velká propast mezi zbytkem. Když máš v IT dejme tomu patenty kolem umělé inteligence a velikou zkušenost, o milion dolarů ročně si říci můžeš. Pokud jsi programátor, který má zkušenosti s Microsoft stackem nebo Linuxem a MySQL a Javou, tak si o milion říci nemůžeš.

Co jsou v Seattlu aktuálně nejvíce ceněné IT profese?

Oborů je více. Ale musíš být schopný přijít s něčím, co vybuduješ a bude to na tobě stát. Nemůže to být jenom programování, ale celý „domain knowledge“ třeba ze zdravotnictví, budování cloudu a podobně. Češi, kteří sem přichází, jsou velice dobří po technické stránce a jsou na tom lépe než běžný Američan. Ale kolikrát se nedokáží prodat a neumí říci, že budou ten hlavní člen a že udělají produkt, který firmě udělá byznys. To bych byl rád, kdyby Češi pochopili. Často se držíme zpátky.

Čím se teď zabýváš ve VMwaru?

Vedu tým produktových manažerů. Mám na starosti integraci mezi technologiemi VMwaru a Dellu. VMware má složitou historii. Byl koupený EMC a to bylo následně koupené Dellem. Ale zůstali jsme na burze, což umožnilo udržet kulturu. Firma je hnaná inženýry a výkonný ředitel je rovněž hodně technicky zaměřený.

To ano, Pat Gelsinger je stará škola z Intelu.

Přesně tak. Jinak mám na starosti věci, které by do budoucna měly umožnit to, abychom měli být schopní zabezpečit počítače od začátku – na úrovni BIOSu, pod úrovní operačního systému. Děláme vzdálenou správu a bezpečnost pro hardware Dellu.

MIF18 tip v článku ROSA

Projevuje se na tvé práci nějak více to, že Dell koupil EMC?

Přišel jsem už po akvizici. Ale zatím se to příliš neprojevuje. Poslední dva měsíce nám trošku kolísají akcie, což je dáno těmi spekulacemi, co se bude dít s Dellem. Je asi jasné, že akvizice EMC nepřináší tak velké výsledky, jako by si Dell přál. A tím, jak se na začátku roku změnily daňové zákony, půjčené peníze něco stojí. Dell teď má větší sebevědomí, po akvizici se zlepšila jeho image a dosáhne na nové kontrakty, ale když se podíváš na finanční výsledky, roste vše, jen ne storage (koupená od EMC – poznámka). A peníze půjčené na akvizici byly vysoké.

Našli jste v článku chybu?