Milan Polák, Lukáš Uhl (ZOOT): Českost je to, co ZOOT odlišuje od konkurence

Jak se ZOOT popral s koronavirovým výpadkem, proč má nového ředitele, jaký je vztah Zootu a Differentu, kam směřuje současná strategie firmy a kdy by mohl být český modní internetový obchod ziskový, odpovídají jeho nový ředitel Milan Polák a krizový manažer Lukáš Uhl.

V květnu byl oficiálně oznámen konec reorganizace Zootu a majitelem e-shopu se stala společnost Company New, co to kromě právních změn znamená v praxi? A jaké jsou další plány se společností?

Milan Polák: Reorganizace skončila na konci dubna. V praxi to znamená, že jsme vypořádali věřitele podle schváleného reorganizačního plánu, přestali jsme být kontrolovaní insolvenčním správcem a věřitelský výbor, který schvaloval řadu rozhodnutí, ukončil svou činnost. Na každodenním fungování lidí ve firmě, nebo na obchodních vztazích, se to vlastně neprojevilo nijak. A pocitově pro naše partnery jsme teď prostě firma, která má zameteno před svým prahem, stojíme znovu na čisté startovní čáře a je naším cílem budovat teď znovu dobré vztahy s našimi dodavateli.

Plány do budoucna jsou zejména v pokračování rozšiřování sítě partnerských výdejen, rozšiřování sortimentu formou partnerského prodeje a získání synergií ze spolupráce s firmou Different.cz.

Na to bych rád navázal. Nedávno Company New oznámila svoji investici právě do minoritního podílu v módním e-shopu Different, s ní přímo souvisejí i někkolik personálních změn ve vedení Zootu, co k nim motivovalo a co si od od toho slibujete?

Lukáš Uhl: Neexistuje žádný obecně dokonalý CEO. Existuje dokonalý CEO pro určitou firmu v určité době. ZOOT potřeboval pro transformaci velmi silnou nákladovou disciplínu, měl složitá jednání s věřiteli a dodavateli, potřeboval získat financování, potřeboval nastartovat v krátké době a bez dlouhých úvah a diskuzí private label a přímý prodej na výdejnách. Firma musela propustit tři čtvrtiny zaměstnanců a hlídat každou korunu.

To všechno vyžaduje určitý profil kapitána. ZOOT ale již z krizového režimu vychází ven a musí se začít soustředit na růstové nápady, musí mít ohromný cit pro fashion produkt a módu, musí začít více inovovat a začít více opečovávat svou značku. To přirozeně vyžaduje u kormidla někoho, komu jsou tato témata blízká a kdo nad tímto uvažuje přirozeně. Já sám, protože jsem v Zootu i v roli akcionáře a investora, jsem během COVID krize oslovil své spolupracovníky, že ZOOT musí mít v top pozici toho nejlepšího pro naši budoucnost. Ten nejlepší CEO je nyní jednoznačně Milan. Já dále stojím vedle něho a věnuji se tomu, co mi je blízké: náklady, financování, ekonomika, výdejny a provoz.

Dojde k nějakému většímu provázání Zootu a Differentu?

MP: Ano – již máme sestěhované sklady, ZOOT využívá prodejnu Different v Plzni jako svou výdejnu a pracujeme na křížovém zalistování produktů z jedné platformy na druhou. Začali jsme pracovat na společné IT platformě, což je velká výzva a bude během na dlouhou trať. Ale podle mě zásadní synergií jsou lidé napříč firmami. Protože mám prostě názor, že spolu dokážeme mnohem více, než každý zvlášť.

Loni na podzim se na krátko Zoot dostal poprvé ve své historii dokonce do mírného zisku (spíš break-even), jak vypadá situace nyní a jaký je výhled pro letošní rok?

První měsíce roku již vypadaly slibně. COVID krize měla velmi silně negativní vliv, protože dominantní kanál Zootu jsou výdejny. Zákazníci velmi omezili jejich využívání a ostatní kanály (pošta, PPL) i když výrazně rostly, tak nedokázaly ztrátu objemu z výdejen nahradit. Nemožnost potkávat se, práce z domova, zavřené restaurace, kina a kluby měly zároveň za následek, že lidé si vlastně nepotřebovali koupit nic nového na sebe. Oblečení si kupujeme, abychom se cítili skvěle a slušelo nám to. A to doma na gauči nebylo zas tak potřeba.

Jak zasáhla koronavirová krize do původních plánů Zootu z loňského roku?

ZOOT krizi využil k dalším změnám v interním fungování. Business plán před covid-19 počítal s tím, že ZOOT bude breakeven zhruba na 750 mil Kč obratu po odečtení vratek. Teď je realita taková, že budeme schopni být breakeven již na 550 mil Kč obratu. ZOOT z této krize vychází silnější, i když s oděrkami a šrámy. Výhled na profitabilitu v druhé polovině tohoto roku se dokonce zlepšil oproti plánům z letošního ledna.

Podařilo se Zoot během krizového řízení plně narovnat vztahy s dodavateli?

Za celou dobu insolvence ZOOT přišel jen o dva dodavatele. Není teď žádný dodavatel, o kterého bychom stáli a který by s námi kvůli minulým dluhům odmítal spolupracovat. Oproti minulosti má nynější ZOOT jiné majitele, jiný management, jiný personál a poněkud odlišný business model. Teď je naším cílem i narovnání vztahů po lidské stránce. My v Different.cz jsme vždy byli s dodavateli takřka kamarádi a fakt bychom toho docílili i v ZOOTu. Narovnání vztahů ve smyslu zlepšení splatností na předinsolvenční úroveň, nebo bankovní úvěruschopnost, to ještě plně obnoveno není. A chápeme, že to bude chvíli trvat, aby dodavatelé zase došli k pocitu, že nám zase mohou na 100 % věřit.

Pro klasický online, znamenal příchod koronaviru ve finále obrovský boost, jak se to jeví s odstupem u módy? Projevil se například po opadnutí první paniky větší zájem značek prodávat online?

Móda není potřebná, když jste zavření doma a nevíte, co bude zítra A tak začátek krize byl náročný. Pak ale s rozvolňováním opatření jsme cítili růst zájmů ze strany zákazníků, ale i značek a partnerů do našeho market place. ZOOT pro ně může být opravdu silný prodejní kanál.

Je několik značek, které v minulosti z principu odmítaly partnerský prodej (marketplace) a teď začaly toto téma zkoumat. Trh se samozřejmě rozšiřuje. Strukturálně to našemu segmentu pomůže, byť krátkodobě fashion online trpěl.

Klasická kamenná nákupní centra zaznamenávají v současné době sníženou návštěvnost, která má podle některých průzkumů (Ipsos) trvat i do budoucna. Dotkl se tento trend nějakým způsobem i Výdejen radosti a prodejen Zootu? Pokud ano, jak se s tím snažíte pracovat?

Ano, výdejny jsou i nadále méně využívané než byly. Tím spíš nyní věříme našemu unikátnímu konceptu partnerských výdejen, kde neneseme fixní náklady na personál a nájem. A partnerovi, který má obchůdek s módou, platíme částku za vydanou objednávku. Není zde tedy pro nás zásadní riziko, protože, když máme tržby, tak platíme. A partner má příjem navíc a k tomu mu do obchodu vodíme zákazníky milující módu.

ZOOT před měsícem otevřel vlastní marketplace a začal prodávat i partnerský obsah. Co si od tohoto kroku firma slibuje a kolik procent z obratu by například mohl rok dva po spuštění generovat?

ZOOT s market placem začal už v únoru, ale krizová situace nás donutila zmobilizovat IT a soustředit se na dobrou podporu pro napojování partnerů.Od tohoto kroku si slibujeme zásadní navýšení množství nabízených produktů (potenciálně i desetinásobné navýšení) s tím, že tím chceme pokrývat segmenty, které by bylo složité nakoupit. Na konci června jsme takto s prvními partnery spustili na ZOOTu novou sekci Beauty, kde najdou zákazníci kvalitní kosmetiku a doplňky. Zásadní módní značky budeme stále přímo nakupovat, ale kategorie jako dětské oblečení nebo bytové doplňky chceme vyplnit přes market place.

Podobná tržiště bývají i pro opravdu velké e-commerce hráče (viz Amazon) poměrně náročný problém logisticky, ale i například pokud jde o reklamace, jak se s těmito věcmi podařilo vypořádat vám?

Jsme na začátku. Máme funkční provozní proces, který dokázal bez problémů absorbovat první spolupráce. V našem případě partneři posílají zboží nám a my řešíme tu poslední míli na zákazníka. Každý partner se tak dostane na naši síť výdejen, kterých už máme ke 100.Navíc si můžeme hlídat kvalitu a zákazníkovi vše přijde v jedné zásilce.

Na jaký typ partnerů marketplace vlastně cílí?

ZOOT je silný v každodenní módě pro ženy. Vše ostatní hezké, co je ale stále nějak zaměřeno na ženy, je potenciálně vhodné pro partnerský prodej.

Když spočítáme výdejny, které zůstaly, partnerské výdejny a nově otevírané prodejny, kolik kamenných poboček vlastně ke dnešku síť Zootu nabízí?

Plánujete v dohledné době otevírání dalších vlastních prodejen? Je jich necelá stovka. Expanzi vlastních výdejen či prodejen teď neplánujeme. Přemýšlíme nad konceptem flagship store, což by bylo jedno místo operované společně s nějakým partnerem z oboru kavárenského a sloužilo by jako místo setkávání lidí (kavárna), módní přehlídky, prezentace eko-bio produktů a zároveň jako výdejna.

Kolik vlastně v Zootu po dokončené reorganizaci zůstalo pracovat lidí?     

ZOOT má nyní cca 250 lidí.

Jaké má Zoot plány pro zbytek letošního roku?

Zásadně se strategicky zaměřujeme na doladění market place, nasazování nových partnerů. Chceme ještě do konce roku otevřít několik desítek partnerských výdejen, aby si naši zákazníci i v regionech mohli své oblečení bez placení vyzkoušet.Dále přepracováváme náš nákup, abychom lidem nabízeli ty nejzajímavější a nejhezčí módní kousky z celého světa. Ale i třeba české designéry. Znovu nakopáváme oblíbený ZOOT originál. Značku plnou nápadů a českého humoru. Českost je to, co ZOOT odlišuje od konkurence a dělá z něj lovebrand.