Ondřej Tomek: Centrum už nemůže stát jenom na zakladatelích

Generální ředitel druhého největšího českého portálu potvrzuje, že Centrum prošlo největší restrukturalizací od doby svého vzniku, během níž odešli i někteří dlouholetí zaměstnanci. Firma teď má podle něj ale silnější a zkušenější vedení. To by spolu s novými projekty mělo Centrum brzy posílit.

V nedávné tiskové zprávě o jmenování nového obchodního ředitele (Davida Grundela) stálo, že včetně externí sítě obchodníků bude řídit tým více než 180 zaměstnanců. Internet Trading, který vám obchodní síť zajišťuje, je však samostatná firma, nebo se pletu?

„Ano, jde o samostatnou firmu, ale vzájemné vztahy jsou systémově a obchodně provázané tak, že se dá říci, že jejich obchodníci u nás fungují téměř interně. Jejich lidé často jezdí na naše akce a my na jejich, všechny systémy včetně vyhledávacích a CRM máme propojené.
David bude určitě pracovat spíše s managementem Internet Tradingu a nikoliv s každým obchodníkem zvlášť, ale je to prakticky to samé, jako když tu pracuje například s Jaroslavem Křížem, který tu má na starosti obchodníky v rámci Centra.“

Ondřej Tomek
Ondřej Tomek

Ondřej Tomek (32) absolvoval v roce 1997 Dopravní fakultu Univerzity Pardubice a v roce 2005 absolvoval program MBA na University of New York in Prague. Ještě během studií v roce 1997 spolu s Oldřichem Bajerem založil společnost NetCentrum, provozovatele portálu Centrum.cz a Centrum.sk. Ondřej Tomek hovoří anglicky. Je zatím svobodný a bez dětí. Ve volném čase hodně sportuje, nejraději hraje malou kopanou.

Když tedy odečteme Internet Trading, kolika přesně Centrum disponuje zaměstnanci?

Tak je to řekněme mínus 120, takže celkově 210.

To je včetně Aktuálně.cz?

Ano, to je včetně Aktuálně.

A Aktuálně má zaměstnanců kolik?

Zhruba 60 lidí.

Než se tedy spustilo Aktuálně, tak byl celkový stav mínus oněch 60 lidí?

Než se spustilo loni v listopadu Aktuálně, tak to bylo spíše mínus osmdesát, protože zároveň rostla i zaměstnanecká báze samotného Centra. Někdy v říjnu loňského roku nás mohlo být sto dvacet, sto třicet.

Je zajímavé, že když se odečte obchodní síť například Seznamu (který ji má vlastní), tak jeho počet zaměstnanců vychází zhruba stejný jako u vás, přičemž však má zhruba trojnásobný obrat…

„To je docela jednoduché – z velké míry je vám totiž jedno, jestli se staráte o tři miliony uživatelů, nebo o dva miliony. Portálová válka spočívá v tom, jestli jste schopen nabídnout uživateli základní portfolio služeb – základní přehled Internetu u sebe. Každý se snaží o unikátnost, ale v zásadě musíte mít plus mínus stejný rejstřík služeb, které navštěvuje určité množství lidí. Tím nechci říct, že starat se o dva miliony lidí je totéž jako starat se o sto tisíc, to je výrazný rozdíl. Nedá se však říct, že máte-li jednotkově menší množství uživatelů, budete mít i adekvátně menší náklady.
Seznam bude mít na jednotku větší efektivitu než my a my zase budeme mít na jednotku větší efektivitu než Atlas nebo iDnes. Právě v tom je portálová válka relativně těžká, protože se nemůžete řídit jako výrobní firma čistě nákladově – říct si třeba, že tuhle službu nabízet nebudete, protože chcete energii nasměrovat někam jinam. Portál si to dovolit nemůže, což byl jeden z důvodů, proč Centrum procházelo vývojem, jakým procházelo. My jsme v zásadě za poloviční dobu museli vyrůst do zhruba stejné velikosti, jakou má Seznam.“

Zmínil jste se o službách, které by portálu neměly chybět. Které to tedy podle vás jsou?

Neřeknu vám, které služby přesně považujeme za podstatné, protože bychom tím pomohli konkurenci. Před dvěma lety bych řekl, že to bude vyhledávání, zpravodajství a e-mail. Dnes je ale situace jiná. Právě před chvílí jsem měl schůzku se šéfem Nokie. On řekl jednu věc, kterou zde použiji: ‚Dnes přichází nová doba na Internetu.‘ Kdo dřív používal technologie jen v práci, je dnes běžně používá i doma. Hodně se to dá vidět v USA, trochu ve Skandinávii, velmi v Koreji. Broadband jako takový zásadně mění podstatu využívání Internetu a tím i podstatu toho, co je portál. Na to Centrum z velké míry sází. Ty základní služby současnosti vám však nevyjmenuji, protože tím bych řekl, co Centrum bude stavět.

Takže neprozradíte ani nové služby, které hodláte výhledově spustit?

Ne, to opravdu ne.

Ono to totiž může vypadat trošku i tak, že portály tu za celou dobu nabízí v zásadě to stejné…

„To je pravda, ale právě to se změní.
Zkuste se na to podívat optikou toho, jak se celý tenhle byznys vyvíjel. Přiblížím vám to na příkladu Centra: jsme tady reálně od roku 2000, kdy šlo spíš o nadšenecké období, lákali se investoři a inzerenti. To se táhlo někdy do roku 2003, kdy do České republiky (dříve než do ostatních zemí střední Evropy) přišly nové obchodní modely, spojené s vyhledáváním. Ty portálům umožnily z roku na rok prakticky zdvojnásobit obraty.
Centrum a podle mně i ostatní měli v zásadě čtyři evoluční epochy, které jsou v korelaci s obratem. První bylo vlastní spuštění portálu, kdy inzerce byla mizivá a spuštění každé nové služby obnášelo například rozhodování, jestli na ni máme hardware. To bylo do obratu cca 20 milionů korun. Mezi 20 a 40 miliony je epocha, kdy všechno neděláte jen v pěti lidech, ale můžete se rozšířit. Ještě sice nemůžete příliš rozšiřovat portfolio služeb ani lidí, ale máte pro ně aspoň standardní odměňování a máte na hardware. Další epocha je obrat 80 milionů korun. To už znamená, že se můžete přestěhovat do slušných kanceláří a mít kvalitnější vnitřní infrastrukturu. A další fáze je obrat nad čtvrt miliardy korun, do které Centrum dospělo jako druhé po Seznamu. Pak jste schopni začít dělat seriózní personální politiku tak, že máte šanci přilákat kvalitní lidi, pro které máte zdroje na dobré odměňování.
V některé diskusi jsem četl, že Centrum výrazně podplácí. Není to pravda. Naši lidé mají mzdu odpovídající jejich znalostem a práci, kterou dělají. My jsme se vlastně až do loňského roku vyrovnávali s handicapem, že firma neměla příliš peněz. Lidé tu dělali hlavně proto, že je to bavilo. To se od roku 2003 začalo měnit a od té doby vlastně probíhá nastavování odměn a toho, že zaměstnáváte kvalitní lidi, které jste schopni odměnit tržně. V roce 2002 jsme je odměňovali hlavně tím, že je to bavilo, a jenom díky tomu jsme se na trhu udrželi. Dnes už tomu tak není. Dokonce Centrum bylo první, kdo začal dávat zaměstnanecké akcie, i když je pravda, že to není typ bonusu vhodný pro každého.
Od roku 2005 jsme dorostli do fáze, kdy bylo jasné, že firma nemůže stát na zakladatelích, ale potřebuje mít skutečně dobrý management, který má zkušenosti. Právě proto je klíčový obrat čtvrt miliardy korun – abyste si mohli dovolit zaplatit lidi, kteří už mají zkušenosti a nemuseli je získávat vlastními chybami.“

Přesto ale také o tyto zkušené lidi přicházíte – odchází i ti, kdo tu byli delší dobu.

„Přístup, který jsme měli od začátku a pořád platí, je, že to nejcennější ve firmě jsou lidé. Ti, kdo jsou tu od začátku Centra, to určitě pořád cítí, někteří novější už kvůli rychlému růstu možná méně, což je věc, kterou bychom rádi změnili. V této souvislosti cítím velký handicap, že se nám stále nepodařilo plně integrovat Aktuálně do kultury, kterou má Centrum.
Je velký rozdíl mezi tím, když třeba produktové oddělení závisí v roce 2001 na jednom člověku, který je sám sobě šéfem. O rok později má pod sebou čtyři lidi a je to diametrálně odlišné od toho, když to oddělení má desítky lidí. Šéfovat takovému kolektivu je už mnohem složitější a ten původní vedoucí malé skupinky na to nemusí být vždy vhodný. Tím chci říct, že když firma ztrácí dlouholeté zaměstnance, neznamená to, že ztrácí ty, kdo jsou ideální pro dnešní dobu. Lidsky mne to hodně mrzí, ale musím říct, že v některých situacích se to mělo stát už dřív.
Když jsem si vytáhl křivky zaměstnanosti podle věku, tak nejzajímavější bylo, že se vyvíjí přesně tak, jak stárnu. V roce 2001 jsme říkali, že průměrný věk ve firmě jsou 23 roky. Dnes je průměrný věk v Centru 29. Je zkrátka velký rozdíl, když nastupujete do firmy ve 22 letech, jste tu šest let (takže jste prakticky nikde jinde nemohl pracovat), v hlavě to máte dobře srovnané, ale chybí vám zkušenosti, které se projeví ve chvíli, kdy pod sebou máte najednou 60 lidí.
Některé odchody mne opravdu hodně mrzí. Ztratili jsme třeba výborného programátora, Tomáše Holušu, ale nikoliv z toho důvodu, že by se mu Centrum nelíbilo, ale proto, že si potřeboval vyzkoušet, jak to funguje jinde. Nastoupil k nám hned po škole a po osmi letech v Centru chtěl poznat i něco nového. Je to normální vývoj. Období 2005–2006 bylo pro Centrum složité jako vývojová fáze firmy, ale také často se nám stává, že lidé, kteří odchází, jdou proto, že se například oženili mimo Prahu do Brna a dál s námi zůstávají v kontaktu.“

Co třeba Daniel Grunt, produktový ředitel, který odešel počátkem tohoto roku?

„Otevřeně musím říct, že odchod Dana mne hodně mrzí, z velké míry byl patrně zapříčiněn mojí vlastní vinou. Když totiž na tuto pozici na přelomu let 2004 a 2005 nastupoval, tak jsme spojili oddělení marketingu, produktu a provozu pod jednoho šéfa, kterým byl Dan. Důvodem byla naše dobrá víra v to, že se tím dosáhne sdílení zkušeností mezi těmito odděleními. Problém byl, že myšlenka to byla asi dobrá, ale bylo nutné ji použít v jiných podmínkách, než jsme měli. Dan pod sebou neměl výkonné nástroje, které by mu to umožnily efektivně dělat. Tím pádem to zkrátka přestal zvládat. S Danem jsme se tedy dohodli, že odejde, ale rozešli jsme se v dobrém a stále spolu spolupracujeme na poradensko-konzultační bázi.
U některých lidí to však bylo i naopak. Strašně mne mrzí, když se rozcházím s lidmi, se kterými pět let spolupracuji, ale v určité fázi jste v situaci, kdy se musíte rozhodnout, jestli budete spolupracovat dál, nebo ne. Automaticky prostě neznamená, že když ztratíte člověka, který je tu dlouho, tak ztratíte velmi kvalitního člověka pro současnou fázi vývoje firmy. Určitě ztratíte velmi loajálního spolupracovníka, ale otázka je, jestli on chce a může řídit třeba 70 lidí.
Počet lidí, se kterými jsme se na přelomu roku 2005 a 2006 rozloučili, byl z velké míry ovlivněn spuštěním Aktuálně. Centrum před startem Aktuálně sice mělo nějaké zpravodajství, ale to bylo dělané lidmi, kteří měli minimální zkušenosti jako žurnalisté. Příchod Aktuálně znamenal, že přišla obrovská profesionalita v tom, jak zpravodajství děláme. Tím ale automaticky došlo k tomu, že spousta lidí, kteří tu byli předtím, nesplňovala požadavky, které na ně náhle byly kladeny.“

Jak vidí situaci samotný Daniel Grunt a někteří další lidé, kteří z Centra odešli, nebo ke kterým lidé z Centra odchází? Jejich komentáře naleznete v samostatném textu.
Dalším zdrojem informací je také například jedna z diskusí přímo na Lupě.

Kolik lidí tedy z původního zpravodajství odešlo?

„Z původního zpravodajství šest a pro dva z nich se podařilo najít relevantní uplatnění v jiných částech firmy, kde fungují dosud.
Viděl jsem dohady, proč některé volné pozice inzerujeme tak dlouho. Důvodem prý je, že jsou podplacené. Jenže ono je to spíš tak, že jsme velmi opatrní ve výběru. Do Aktuálně teď třeba nastupuje člověk, který získal ocenění Česká hlava – a my hledáme právě české hlavy.“

O to horší ale potom asi je, když nějakou Českou hlavu ztratíte. Proti tomu je určitě vhodné jistit se motivačním systémem. Jaký vlastně Centrum má motivační systém a jak dlouho jej má?

„Je postaven v zásadě ve třech úrovních. Tou první je snaha o vytvoření co nejvíce otevřené kultury. To jistě lidi neuživí, ale možnost se projevit je jedna z nejdůležitějších věcí, které se snažíme lidem nabízet. Druhá věc je, jestli firma dokáže tyto projevy zpracovávat, a tam říkám otevřeně, že v určité době docházelo k tomu, že se nám to úplně nedařilo. Dnes už to funguje tak, že každý měsíc management reportuje nad otázkami zaměstnanců, jednou za rok také na firemním výjezdu může kdokoliv položit otázku na cokoliv, co souvisí s firmou, a vedení je zodpovědné za to, že žádná taková otázka nezapadne.
Přestože tohle všechno tu bylo v jisté podobě i dříve, v určité fázi jsem přestal být schopný všechno zpracovat. Tím pádem spousta lidí měla oprávněný problém v tom, že oni připomínky dali, ale pak mohli být frustrovaní tím, že se s nimi nic nestalo. To byl ostatně také jeden z důvodů, proč i já, jako člověk, který nesnáší reporty a „strukturu“, jsem si řekl, že to takto dál nejde. Na druhou stranu, v které oblasti roste firma o 80 procent ročně? Je jisté, že před dvěma lety byla v Centru kultura více rodinná a flexibilnější, protože tu zkrátka nebylo tolik lidí.“

Chápu. To jsme ale pořád u té první motivační úrovně.

„Každý člověk má fixní mzdu a bonusy. Dnes jsme ve fázi, kdy se dolaďujeme systém na odměňování lidí na různých pozicích. Bonusy na základě dosažených výsledků jsou stanoveny pomocí tzv. key performance indicators (KPI), které jsou vztaženy na celou firmu a také jsou segmentovány do různých oblastí, na což jsou pak navázány bonusy. KPI pracuje již zhruba rok – v některých týmech jsou KPI již zcela automatická, někde se na systému použití stále pracuje.
Dále je samozřejmé, že tu každý má například firemní mobil, stravenky, lekce angličtiny, většina notebook. V motivaci však nejde jen o materiální zabezpečení, ten systém stojí na třech základních pilířích, které nesmí ani v jednom případě chybět, nicméně důležitost každého z nich je pro každého individuální. Jsou to finance, firemní kultura a třetí jsou projekty. Tedy to, jestli se vám vaše práce líbí a něco vám dává.
A pak je tu ještě jedna důležitá věc, kterou bych dal spíše do části o firemní kultuře: to je to, že si myslíte, že má smysl pracovat pro Centrum, že to není jen továrna na peníze nebo e-maily, ale že to má i nějaký hlubší význam. A tady si myslím, že tohle dobře ukazuje třeba náš Charita tým, což je naprosto dobrovolná věc, ale je v něm podstatná část lidí (kteří alespoň přispívají finančně). To důležité ale je, že tomu věnují svůj volný čas a jezdí třeba pomáhat s úklidem do dětského domu do Aše. Myslím si prostě, že to ukazuje na to, že naše lidi podobné věci spojují a ví, že mají smysl.“

Jistě nejde jen o peníze, ale pro řadu lidí jsou důležité. Na některých diskusích se objevily názory, že třeba programátoři v Centru pracují za podprůměrnou mzdu.

Je pravda, že asi před třemi lety tu třeba programátoři PHP pracovali za nějakých 18–20 tisíc korun měsíčně. Průměrná mzda v České republice je dnes přes devatenáct tisíc korun. To mají programátoři určitě. Jejich průměrný výdělek výrazně převyšuje průměrnou mzdu. Mzdy jsou konkurenční k většině ostatních nabídek na trhu a podle vývoje trhu práce se průběžně upravují.

Jako jednu z motivací jste zmiňoval nové projekty, na kterých mohou vaši zaměstnanci pracovat, ovšem od spuštění Aktuálně jste toho moc nového nepředstavili…

To je pravda, ale to neznamená, že se na ničem zajímavém nepracuje. 

A kdy budou spuštěny?

To bych si opravdu raději nechal pro sebe. V roce 2005 jsme spustili AdFox a Aktuálně, ale spustili jsme třeba i nové hledání v obrázcích, což byl velký projekt, který bych srovnal klidně s encyklopediemi. V roce 2005 jsme rozhodli, že se budeme soustředit jen na něco. V roce 2004 jste byl schopen spustit službu, na které pracují tři nebo čtyři lidé. Jestliže vám dříve stačil programátor v C a nad tím běželo PHP, tak dnes je to vývoj v C, nad tím není jen PHP, ale i kodér, dále několik grafiků, projektový manažer, šéf projektu… Pro jejich souhru musíte mít dál nastavené systémy. Když budeme dělat služby pro služby, tak nám dříve nebo později systémy neumožní chrlit ty konkurenceschopné.

V Centru letos proběhla zásadní reorganizace. V čem spočívala?

„V totální změně fungování firmy. Dříve byly u nás pozice kumulované: jeden člověk dělal analytika, programátora a třeba i provozáka serverů, na kterých pak daná služba běžela, ale za poslední dva roky se pozice specializovaly a lidé u nás získali a stále získávají větší odbornost, firma se profesionalizuje.
Kromě toho, že posílil management, tak se vytvořila i struktura produktového workflow. Dříve nám operativa stahovala k zemi perspektivu. Máme architekty, kteří se starají o služby, ale nemusí se starat o provoz. Projektový manažer je pak zodpovědný za projektování již nadesignovaného projektu, který přišel od architekta. Vyřizuje veškerou klíčovou operativou mezi programátorem, vývojářem a architektem.
Dříve jsme měli problém v tom, že jsme měli spoustu nápadů, ale nebyli jsme je schopni realizovat. To by měla tato změna zlepšit.“

Dala by se vyčíslit fluktuace pracovníků, třeba za tento rok?

Můžeme prozradit tato čísla: v roce 2004 byl čistý přírůstek lidí 38 (nárůst o 78 procent), v roce 2005 o 53 (61 procent), v roce 2006 do poloviny roku o 37 (nárůst o 26 procent).

Content

To jistě zajímavé. A počty odchodů?

„V roce 2004 jich bylo 17. V roce 2005 jich bylo 22 a v roce 2006 to bylo 25. Podstatnou část z těch 25 má na svědomí nástup Aktuálně a změny obchodníků, u nichž je tradičně fluktuace vyšší. Zvýšený počet odchodů je dán i rychlým růstem firmy a změnami, kterými v posledních měsících prošla. Co je důležité, tak počet nechtěných odchodů – těch, o které jsme nechtěli přijít, ale nakonec jsme přišli – bylo šest. Mezi odchozími jsou navíc i lidé, kteří odešli, ale pak se vrátili.
Ten stav není takový, že bych s ním byl stoprocentně spokojen. Je logické, že rodina zaměstnanců už dnes není tak sevřená jako dřív. Na druhou stranu je pro nás důležitá otevřenost a férovost, což je i důvod, proč jsme některé manažerské pozice obsazovali tak dlouho. Na trhu není problém najít člověka, který má perfektní životopis a zkušenosti, ale je problém najít člověka, který má perfektní životopis a zkušenosti a minimálně evropský nebo světový rozhled a navíc je to člověk, kterému můžete věřit.
Myslím si, že firma je natolik dobrá, nakolik má dobře vytvořené něco, čemu říkám řetězec důvěry. Ten znamená, že máte-li v článku místo, které je nedůvěryhodné, tak minimálně dva další články se k němu začnou chovat nedůvěryhodně. Je velmi těžké vytvořit takový řetěz, který vede od shora až dolů napříč celou firmou. A jakmile se vám začne nabourávat, problém je, že se nedůvěryhodnost šíří i na články, které jsou vedle něj.
Je velmi dobré mít otevřenou kulturu, ale na druhou stranu to znamená, že někdy je velmi těžké lidem vysvětlit, že o některých věcech se nemluví. Protože říkat o tom, proč se firma s některým člověkem rozešla, je nefér vůči tomu, o kom se bavíte, pokud on tam není.
Důkazem toho je například, že nehledáme nikoho za zády toho, s kým se chceme rozejít. Důsledkem toho jsme hledali půl roku nového obchodního šéfa. Pravda je, že někdy prostě uděláte chybu a vyberete člověka, který vypadá důvěryhodně a on takový není.
Navíc když máte otevřenou kulturu, všechny problémy jsou mnohem víc vidět. A mně útoky na Centrum jako dobrého zaměstnavatele mrzí o to víc, že spousta lidí, které jsem v těch diskusích viděl, se zcela jistě o práci v Centru hlásili, ale nebyli přijati.
Přesto si myslím, že u společnosti, jejíž nejcennějším zdrojem jsou lidé, je otevřenost velmi důležitá, jak uvnitř firmy, tak navenek.“

Anketa

Chtěli byste pracovat pro Centrum.cz?

149 názorů Vstoupit do diskuse
poslední názor přidán 22. 10. 2008 17:49
Zasílat nově přidané názory e-mailem

Školení Google Analytics pro pokročilé

  •  
    Jak využít nové funkce Google Analytics
  • Vyhodnocování pomocí Multichannel funnels
  • Neopakujte chyby při vyhodnocování dat.

Informace o školení Google Analytics pro pokročilé »