Když se s podnikáním na Internetu v devadesátých letech začínalo, byly noviny plné oslavných článků, které vychvalovaly přímý distribuční model
, jenž umožní odbourat prostředníky
. Věrozvěstové viděli tehdy hlavní výhodu v tom, že Internet snadno propojí zákazníka přímo s dodavatelem, vynechají se obchodní řetězce, mezičlánky – a nakupovat se bude napřímo.
Logickým spojníkem v tomto myšlenkovém pochodu byly vyhledávače; tažení Yahoo, Altavisty a posléze Google jen napovídalo, že tohle je ta správná cesta. Uživatel si zadá jméno hledaného zboží do vyhledávače, najde si e-shop výrobce a rovnou zde objedná.
Nositelem praporu a příkladem hodným následování byl v analýzách například a především Michael Dell vyrábějící stejnojmenné počítače, prodávané přímo firmou. A když to už šlo, tak i přes web.
Ke značnému překvapení mnohých se heretické vize nenaplnily. Výrobci prodávají své zboží i nadále především přes prostředníky a když Dell začal prodávat své počítače také přes obchodníky, ukázalo se, že spíše než o vzestup nového modelu šlo o šikovně nalezenou skulinku, která se najde jen výjimečně.A kterou trh rychle absorbuje.
Obchodování na dálku fungovalo i před Internetem
Proč? Protože Internet nakonec zavedené obchodní modely doplnil, nahradil některé jejich části, ale v principu je nechal takové, jaké je známe. I před rozmachem Internetu bylo možné zboží objednávat „dálkově“. Ne sice tak interaktivně a rychle, ale osmdesátá léta tolik nechvátala. Katalog vám doručila pošta, prolistovali jste si jej (v Československu například pardubický Magnet) a po telefonu či poštou objednali zboží, po jakém jste prahli. Šlo jen o to být zvyklý takto objednávat. Zatímco v socialistickém Československu nebylo moc z čeho vybírat, v USA byl objednávkový prodej běžným způsobem, jak si nakoupit. I proto e-komerce v USA byla něco jako samozřejmost.
Internet nahradil u fyzického zboží kanál komunikační a tam, kde šlo jen o dopravu dematerializovaného zboží, informací, i kanál distribuční. Už jste nelistovali v papírovém katalogu, který vám pošta dopravovala několik dní, a netelefonovali jste své objednávky. Už jste byli na webu, vybírali si z nabídky a přes pár kliků objednávali. Zboží opět doručila pošta za pár dní.
Strach z Internetu
Proč se tedy firmy Internetu tolik bojí? Protože Internet přinesl změny, jejichž důsledků si nebyl hned každý vědom. V prvé řadě přinesl (spolu s výpočetní technikou) větší možnosti efektivizace. E-shop může vlastně znamenat cokoliv. Od formuláře na webu, který se přeposlal e-mailem na faxové rozhraní, kde už s ním nakládal obchodník stejně, jak byl zvyklý nakládat s faxy, po masivní just-in time systém. V něm se objednávka prohnala až na balicí linku, z níž pár minut po jejím zadání vypadl úhledně zabalený balíček. Pro objednávajícího rozdíl obtížně rozpoznatelný, který se schoval do nepredikovatelných lhůt poštovního doručení. Pro obchodníka milionové investice, které se nemusí nikdy vrátit.
Není se čemu divit, že řada firem zpočátku na výhody internetové distribuce nepřistoupila a odmítla začlenit Internet do svého obchodního mixu pod nejrůznějšími výmluvami, jako je nedostatečný počet zákazníků, nedůvěra, bezpečnost atd.
Velké firmy k Internetu tradičně zaujímají (vcelku odůvodněně) opatrný postoj. Pokud se Internet přiblížil k jejich podnikatelskému segmentu, spíše jej ignorovaly, až po roce 2000 se snaží jej „mírně a s rozumem“ implementovat, tedy napojit na stávající kanály a firemní prostředky. Zjednodušeně řečeno, dohackovat jej do svého firemního workflow. Rozsáhlejší a promyšlenější integrace Internetu by znamenala nejenom vysoké jednorázové finanční výdaje do něčeho, co se nemusí prosadit (podobnou mánii přinesl kdysi na západě třeba teletext, který následně propadl), ale také vysoké mentální výdaje. Někdo by se ve firmě, která musí dále dobře fungovat, musel zastavit a rozsáhle zamyslet nad internetovou strategií, přičemž to pravděpodobně bude práce, která se vyhodí (viz případ teletext).
Velké firmy v tomhle případě věří na výhodu, jakou jim dává disponibilní kapitál. Nechť si cestu prošlape někdo jiný. Nechť si nějaký neznámý podnikatel vyzkouší, jaké je, dělat to, co dělají tyto firmy – ale na Internetu. A pokud uspěje, jistě bude možné jej zakoupit. Samozřejmě, podnikatel dostane vysokou prémii za svůj průlom, ta je ale zcela zasloužená a akcionáři velké firmy jistě nebudou proti. Dobře si spočítají (nebo jim bude vysvětleno), že velká prémie není nic proti investicím, které by firmu stálo projít všechny potenciálně zajímavé cesty. Velké korporace si vyberou z nabídky jim kompatibilních podnikatelských úspěchů a koupí je.
Nepříjemně taková tržní změna dopadá na firmy, které nemají dostatek disponibilního kapitálu, případně nemají dobře zvládnuté absorbování, integraci nakoupených podnikatelů a jejich firem. V rychle se rozvíjejícím podnikatelském prostředí je proces akvizice a integrace akvírovaných jedním ze spolurozhodujících činitelů úspěchu korporace.
A druhá nepříjemná věc: čas od času se objeví podnikatelé, kteří svůj obchodní model nechtějí prodat, a to z nejrůznějších důvodů: přesvědčí investory, že později získají více, je to pro ně srdeční záležitost atd.
Hudební distribuce: #fail
V každém segmentu podnikání najdeme takové příklady. Například hudební distribuce: tu Internet postihl velmi významně už proto, že umožnil nahradit nejenom komunikační, ale i distribuční kanály. Naprostá většina toho, co velcí hudební vydavatelé dělali, se mohla přesunout na Internet. Už nemuseli lisovat CD, tisknout booklety, pronajímat kamiony na dopravu po obchodech a obtelefonovávat rádia, aby hrála jejich kapely. Najednou by stačilo hudbu umístit na propracovaný e-shop, rozeslat e-maily, nakoupit dostatek propagace a teoreticky by fungovalo totéž.
Hudební vydavatelé se zachovali podle principu „popírání – vyčkávání či dohánění – akvizice“. Nejdříve nechtěli o Internetu ani slyšet. Na přelomu tisíciletí namazali schody Napsteru, namísto toho, aby na něj přidělali tlačítko „Pay“. Postarali se o problémy Kazaa, Internet chápali jako ohrožení. Vcelku oprávněně, jako při každé takové změně nutně muselo dojít k tomu, že některý „starý hráč“ na trhu bude nahražen hráčem novým a nikdo nevěděl, na koho to padne (čtěte též Smutná čísla o smrti hudebního průmyslu).
Pak přišlo iTunes, s ním vyčkávání hudebních vydavatelů, následně hudební projekty dalších internetových firem. Několik pokusů velkých labelů přizpůsobit nové formy distribuce svému světu shrňme pod kryptonym DRM, v zásadě všechny padly, protože autoři na digitální trh roubovali kamenné schody ke slávě. To byla éra dohánění.
A v momentě, kdy by se velcí vydavatelé rozhoupali k akvizicím, nebylo koho akvírovat. Ukázalo se, že podnikatelé, kteří se dali do hudby, v ní také cítí potenciál a nejsou k akvizicím svolní, navíc mají dostatek prostředků na to, aby odolali i soustředěnému tlaku velkých vydavatelů.
Ti se nyní snaží se situací nějak vyrovnat, adaptovat se na ni. Začínají akvírovat citelně menší hráče na trhu a rozvinout je ve vlastní projekty, jenže díky malému know-how se jim to zatím efektivně nedaří (projekty označované jako JetStream). Za druhé pokračují v právní rezistenci a znejisťování nově se etablujících hráčů na trhu a také ve vyjasňování vlastní pozice k nim.
Zjednodušeně řečeno, pokud situace dopadne tak, že iTunes se stane novým WallMartem nebo FNACem, velcí vydavatelé protestovat nebudou, protože předpokládají, že se i s dalším velkým distributorem budou schopni domluvit.
Potíž nastane v případě, kdy by se iTunes, Google Music nebo Amazon Music Store hodlaly vydat cestou umožnění self-publishingu hudby, případně nějakým jiným způsobem vstoupil na pole „produkce hudby“, nejenom jejího prodeje. Proto ty neustálé tanečky, které mají provozovatele nových distribučních platforem udržovat v informovaném střehu, že prodávat ano, ale produkovat ne.
A to je situace, v níž se digitální distribuce hudby nachází v USA nyní. Situace v Evropě a hlavně v Česku je samozřejmě odlišná (mínus několik let oproti situaci v USA), bude ale kopírovat model, jenž se etabluje v USA, s drobnými regionálními specifiky (mezi něž patří zhusta jen umožnění placení lokální měnou).
Půjdou e-knihy jinou cestou?
Zajímavou otázkou je, jakou cestou se vydá distribuce elektronických knih. Zákonitosti jsou v tomto případě podobné a již vidíme, že s pětiletým odstupem za hudbou kopírují vývoj její digitální distribuce. Amazon přišel se silným distribučním modelem, který protlačil k životaschopnosti. Jenže zatímco silných hudebních vydavatelů je celosvětově pět, velkých nakladatelství jsou stovky, jsou regionálně rozdrobení a jejich konsolidace nedosáhla zdaleka takového bodu jako u hudby.
I proti Amazonu se zdvihla v USA vlna nevole, jenže její vlnky ani k břehům Evropy nedoputovaly, Amazon šikovným manévrováním nejhlasitější vášně utlumil. Vznikla, pravda, celá řada konkurenčních platforem, nejznámější je asi Nook od B&N, což je velký knihkupecký řetězec a zároveň online prodej knih, své digitální shopy si udržují některá větší nakladatelství, ale Amazon zkrátka silně a masivně zainvestoval trh, který nyní fakticky drží. A protože vydavatelů jsou tisíce, je jejich větší odpor obtížně synchronizovatelný, navíc napadnutelný jako kartel. Amazon se stal novým významným hráčem, který navíc měl tu drzost (a příležitost), že nabídl selfpublishing platformu. Napsali jste knihu (v jednom z uznávaných jazyků)? Můžete si ji vydat a Amazon si z ní vezme svých spravedlivých šedesát procent (třicet, pokud splníte nesplnitelné podmínky).
Výhoda Amazonu pro české nakladatele je, že v Česku není, ale to už je jiný příběh. Proto může vzniknout i uspět česká obdoba eBux/Wooky od Euromedia, pokud bude dostatečně surově tlačena.
I na českém trhu se stane to, co všude jinde. Nakladatelství procházejí fází popírání a podle svého naturelu se nyní blíží fázi vyčkávání nebo dohánění – to podle toho, zda jsou založením konzervativní, nebo progresivní. Vyčkávající ztratí část svých pozic a půjde o to, zda mají peníze na to, aby mohli pokles nahradit akvizicí. Dohánějící se vyčerpají investicemi, které zpravidla neuspějí, ale ztráta pozice nebude tak vysoká, jako u vyčkávajících. Opět půjde jen o to, jaký bude poměr mezi ztrátou pozic a volnými prostředky na akvizice v nově vzniklém trhu.
Proč? E-shopy s e-knihami samotné nakladatele neohrožují, přestože si to nakladatelé myslí. Ohrožení je jinde: že vzniknou nakladatelé, kteří se specializují na elektronické vydávání knih, obdoba selfpublishing pro Amazon Kindle. A to jedno z nejžhavějších témat rozhovorů mezi prodejci e-knih a nakladateli: zda umožní prodej e-knih vydaných vlastním nákladem.
České e-book obchody to zatím neumožňují (moc práce s malým výsledkem a naštvanými nakladateli), jenže do mezery na trhu se už tlačí několik firem, které chtějí vydávat e-knihy low cost.
Stane se, co se stalo i v jiných oborech, kde je rozdrobený trh „primárního výrobce“: objeví se nové agresivní firmy, staré z části zahynou, když se jim nepodaří včas se adaptovat a finančně záležitost ustát, z části situaci ustojí. Trh se zakymácí, změní se vazby, propojení, po přechodnou dobu půjde kvalita v průměru dolů (jinak se low-cost nedosáhne), později se bude vracet k původní úrovni, až se vazby ustálí. Dokud nepřijde další otřes s další „technickou revolucí“, jež se promítne do obchodních modelů.
Přímá distribuce nevznikla
Sečteno a podtrženo, přímá distribuce na Internetu sice teoreticky existuje, ale vždy se najde dostatečné množství zákazníků, pro které je z nějakého důvodu snazší nakoupit přes prostředníka. U fyzického zboží je hlavním důvodem dostupnost (prostorová, časová i cenová) či třeba prodejní servis. Výrobce zkrátka umí vyrábět, hůře ale prodává a špatně si poradí se škálováním prodejní sítě. Ta stojí peníze jak fyzicky, tak na Internetu – provozovny nahrazují servery, jejich správci, proškolený personál na poradním chatu a další a další investice.
U digitálního i fyzického zboží také záleží na prezentaci, schopnosti prodejce výrobek přesvědčivě prezentovat, nabídnout k němu dodatečné služby či doplňky nebo vám místo jednoho e-booku prodat rovnou tři ve zvýhodněném balíčku. I to chce marketingové specialisty, a to je zase něco, s čím se lépe vyrovnávají specialisté na maloobchod než na výrobu.
Výhodu mají také ti, komu se podaří dobře zvládnout marketing a přilákat zákazníky na svůj e-shop. V době, kdy každý výrobek prodávají tisíce e-shopů, je utopií domněnka, že stačí být na Google. Nestačí, je potřeba být vepředu, hodně vepředu. Je třeba být vidět, a to zase stojí úsilí specialistů a peníze.
Pro výrobce je nakonec jednodušší, levnější mít síť prodejců, kterým za prodej dává provizi, než budovat vlastní e-shop, na který směruje všechny klient. V Česku můžeme vzpomenout na příklad mobilního operátora Oskar, který se masivní investicí do reklamy snažil vybudovat přímou distribuci svých služeb a mobilních telefonů, až situaci vzdal. V konkurenci operátorů s rozsáhlým zázemím prodejců mu nezbylo, než začít budovat vlastní prodejny, nasmlouvat vlastní prodejce. Jinak by neobstál.
Internet přinesl do řady obchodních modelů radikální cenovou optimalizaci, v mnoha oborech tak podstatnou, že její pozdní začlenění do nabídky znamená ponechání prostoru na trhu, který mohou obsadit noví hráči a mohou vystrnadit některé staré hráče jako nekonkurenceschopné. Což mnoho firem neustále znovu překvapuje.
