V časopisu Forbes vyšel nedávno materiál, který se skvěle hodí jako základ pro dnešní úvahu. Diskutuje tři přední firmy technologického světa – Google, Apple a Samsung – a způsoby, jakými inovují. Nejzajímavější přitom nejsou ani tak ony konkrétní metody, ale to, že každá z firem k inovacím přistupuje zcela jinak.
Google, jak je asi známé, má poměrně volnou strukturu a dává svým kreativcům nebývalou svobodu. Je známá zásada firmy, že její “inženýři” mohou jeden den v týdnu věnovat zcela volně tomu, co je baví, tedy rozvíjet svoje vlastní nápady, samostatně nebo v týmu, jak uváží za vhodné, bez toho, že by jim do toho mluvil nadřízený. Google má dnes velice širokou paletu produktů a ještě mnohem širší je jeho “paleta myšlenek”, tedy čím vším se firma zabývá a zaobírá. Spousta idejí a projektů se nikdy nepřetaví do úspěšného produktu, ale těch pár, které se ujmou, to mohou bohatě vynahradit – například myšlenka auta bez řidiče se před pár lety zdála jako dokonale bláznivá a nefunkční, ale za pár let možná budeme jen rádi, když se nějakému tomu Google Car svěříme. Google je tedy doslova prototyp toho, co by mnozí centrističtí manažeři označili za “dokonalý chaos”, přesto ale dobře funguje.
Přístup Applu je úplně jiný. Firma se pevně drží integrovaného modelu – tedy vše, co tvoří výrobek i jeho náplň, je od Applu, a když není (appky třetích vývojářů), firma si stále drží tvrdou kontrolu nad tím, co do svých přístrojů pustí, co schválí a co ne, jak má aplikace vypadat a jak vypadat nesmí. Firma má současně pod tvrdou kontrolou i svého zákazníka. A pod kontrolou je i interní inovační proces, který má systematická pravidla: pokud se firma do něčeho pustí, vytvoří tři (!) interní týmy pracující na stejné věci, které spolu soutěží, kdo zvládne zadání lépe. Apple současně – zdaleka nejvíc z těchto tří firem – outsourcuje, tedy přenechává práci jiným, ale stále nad ní má naprosto striktní a přísnou kontrolu. Lze namítnout, že Apple není pravý a skutečný inovátor a vynálezce, ale inovace přece nemusí spočívat jen ve “vynalezení ohně”, ale právě i v metodách vedoucích k úspěchu.
Samsung je pak opět jiný příběh. I zde mohou mnozí namítat, že to je tradiční asijský copycat, ale to myslím neplatí už dlouhou dobu. Samsung je tradičně a dlouho vynikající v technologiích, ve výrobě “polotovarů”, z nichž jiní skládají své počítače, tablety a mobily, a inovativnosti je i ve fabrice nesmírně potřeba. A i co se týká koncových výrobků, myslím že zejména ve svých posledních modelech mobilů, tabletů a “mobilotabletů” (“phablet”) je firma v mnoha ohledech překvapivě daleko před konkurencí, a to nespadlo samo z nebe.
Inovativní cesta Samsungu je velmi málo známá a zmíněný článek je proto velmi objevný. Samsung si vychovává a tvrdě trénuje vlastní inženýrskou “elitu”, velmi silně a dlouho investuje do svých lidí. Uvádí se, že ve velkém využívá ruskou vědeckou elitu, což je asi šťastné manželství: Rusko je známé univerzitami plodícími výtečné teoretiky, s převedením do technologie a výrobní praxe je to poněkud horší. Samsung – a vůbec východoasijské firmy – jsou naopak světovou technologickou špičkou a málokdo na světě se jim může rovnat ve schopnosti zvládnout technologie v nebývale krátkém čase. (Výsledky jsou jasné: najdeme jen málo firem z hi-tech oblasti, ať už jsou americké, britské, německé nebo francouzské, které by „pajšly“ pro svá zařízení vyráběly jinde než ve východní Asii). Samsung je ale též silným inovátorem a zde používá metodu – opět naprosto odlišnou od Applu a Googlu – zvanou TRIZ. Pro ty, kdo ji neznají, cosi osvětlí Wiki, zjednodušeně se dá říci, že tato metoda řeší problémy systematickým, masivním nasazením vědeckého výzkumu.
Je pozoruhodné, že vedle sebe, prakticky na jednom trhu, mohou úspěšně existovat tři naprosto rozdílné cesty k úspěchu. Dnes nás často učí, že cesta a metoda k úspěchu je “taková a taková”, předem daná, jasná, neoddiskutovatelná – jen tak a ne jinak. Případů, kdy do firmy v trablech nastoupí nějaký koupený manažer a okamžitě začne zavádět “tu svou jedinou osvědčenou” metodu, vidím kolem sebe desítky a většinou to nedopadá příliš dobře. Co je pak ještě horší, je spoléhání se na aktuální – čili módní – metody a jejich bezhlavé aplikování i na firmy, které fungují dobře nebo přinejhorším jakž-takž, protože přece “teď to dělá každý”. Kdysi bylo takovou módou ISO, pak se nad českou krajinou přehnal Kaizen, někdo věří na Six Sigma, momentálně jsou v hrozné móda různé “rapid” a “agilní” metody, myslím, že zakrátko se bude hovořit o TRIZu. Samozřejmě, nic proti nim. Ale vzpomeňme, že v době, kdy byla firma Apple pod vládou pevné ruky Steva Jobse na naprostém vrcholu a zdálo se, že nemá limit, zaznívaly na správních radách sto let existujících firem vážně míněné návrhy – dělejme to jako Steve Jobs! Proč to neděláme jako Steve Jobs? Co by udělal Steve, kdyby seděl na vašem místě, pane řediteli?
Jsme o pouhé tři roky starší, firma Apple, zdá se, má i slabé stránky a najednou “co by na to řekl Steve” na správních radách nezní. Zvláštní, ne?
Proč mají firmy jako Google, Apple a Samsung tak odlišné a hlavně svébytné cesty k inovacím? Především proto, že klíčoví lidé v těchto společnostech v mládí nečetli žádné příručky “How to lead and innovate – a five-minute guide for complete idiots”, ale hluboce přemýšleli a tvořili. A vytvořili organismy, ve kterých do sebe věci zapadají – firemní kultury či dnes módně “ekosystémy”, které nejlépe splňují jejich jedinečnou myšlenku a jedinečné zadání. Všimněme si také, že žádná z těchto firem a jejich klíčových lidí (Jobs, Page, Brin…) neměli a nemají svoje “velké vzory”, či o nich aspoň nehovoří – prorazili si cestu po svém, originálně, vytvořili si svou vlastní metodu.
Proto je také nesmysl inovativní přístupy těchto firem bezhlavě kopírovat jenom proto, že to tak dělá superúspěšný Apple/Google/Samsung. Už i u pár českých vývojářů jsem se setkal se skvělou myšlenkou “dejme lidem 20 % času na svoje projekty, protože to tak dělá Google”. Je samozřejmě dobré a skvělé vědět, jak to dělají jiní, ale jen za tím účelem, aby tyto informace využil váš mozek k tomu, aby je syntetizoval s tisíci dalšími znalostmi o vaší firmě, produktu, lidech, zákaznících, trhu a vytvořil správný postup, jak věc dělat.
Jsme inovátoři?
Myslím – na základě desítek a stovek osobních zkušeností – že Češi patří mezi dobré inovátory. Kreativita nám nechybí a také myslím, že máme jaksi napůl v genech usazený “inženýrský přístup”. Zevšeobecňovat se nemá, ale kdybych měl typického Čecha někam usadit v prostoru “vědec – technolog – obchodník – organizátor – inženýr”, byla by ta volba dost jasná.
To je dobré a špatné zároveň. “Inženýrský” přístup je vidět ve velmi mnoha firmách jako převládající, jako vůdčí. Na prvním místě je produkt, který musí být maximalisticky navržený, nekompromisně vyprojektovaný a precizně vyrobený. (Je jedno, jestli to je software nebo traktor). Sepisují se dlouhé seznamy funkcí, které musí produkt mít – čím více, tím lépe. Zajímavé je, že to u nás funguje i na zákaznické straně, protože, nepřekvapivě, i zákazníci jsou inženýři: ti rádi koupí produkt, který je sice drahý, ale “umí všecko”. Pak se ovšem divíme tomu, že produkt neuspěje jinde na světě, protože tamější myšlení (a hodnoty) jsou jiné než u nás.
Inženýrský přístup není apriorně dobrý ani apriorně špatný, může vést k úspěchům i neúspěchům. Příkladem neúspěchu je třeba ten, kdo prohrál už dnes zapomenutou portálovou válku u nás: Atlas byl inženýrsky nejlepší portál u nás, se Seznamem (tehdy chudým a rozhodně “neinženýrským”) ale prohrál na celé čáře. Na druhé straně jiní čeští vývojáři – jmenujme Avast a AVG – jsou inženýrské firmy, které šlechtily produkty bez ohledu na všechno ostatní, a nakonec jim to přineslo zlato. A nakonec, není vůbec náhodou, že jsme tak vítaným partnerem pro německé firmy – ony dovedou engineering ocenit (rozdílů mezi Němci a Čechy je ostatně méně, než jsme ochotní si připustit), ale současně umí stejně výborně, precizně a po německu “inženýrovat” i obchod, marketing a celkovou organizaci firem.
Tím se dostávám, kam jsem se dostat chtěl: ke slabinám českých inovátorů. Často je příliš cítit, že mají pocit, že “dobrý produkt se prodá sám”. Časté je tam “dělání produktu pro sebe”, tedy pro svoje potřeby, zatímco potřeby mých (obyčejných) zákazníků jsou úplně jiné. Až bolestně častý je přístup, že je všechno potřeba vyvinout a vynalézt – přitom daný produkt či jeho část už může být dávno vyvinuta třeba v Maďarsku nebo na Slovensku a bylo by desetkrát rychlejší a třikrát levnější si ji pronajmout, zalicencovat.
Český inovátor-inženýr také často podceňuje roli času: že přinést sice nedokonalý, ale funkční produkt na trh za rok a sbírat hned zkušenosti a zákazníky může být podstatně cennější, než se na tři roky někam zavřít a vyvíjet, dokud to není hotové a perfektní. Není rovněž u nás obvyklé, aby inženýr-inovátor dokázal vnitřně uznat, že pro úspěch firmy jsou on a jeho skvělé myšlenky právě tak cenné, jako schopnost jeho partnera obchodovat a organizovat, a jít s ním do holportu, podělit se s ním ne o tržby, ale o firmu.
Nejsou to ale nepřekonatelné nedostatky a zdá se mně, že se situace lepší, že každá “vlna” nových začínajících podnikatelů je kvalitněji vybavena než ta předchozí, ostatně v podnikatelské osvětě se zde toho dělá o řády více než před deseti lety.
Může se v Česku – abych se oklikou dostal zpět k úvodním velkým jménům – zrodit firma, která bude vyslovována se stejnou úctou a uznáním jako ty v titulku? Myslím, že odpověď bude trochu vyhýbavá: mohou ji jistě založit, rozběhnout a vlastnit Češi, ale půjde pravděpodobně o firmu, která se ke slávě nadechne v jiné zemi než u nás. Podmínky – zejména ovšem trh! – v USA nebo jiné velké zemi jsou o řády jinde než zde a to nejde “zlomit”, nás víc než těch deset miliónů nikdy nebude. V důsledku je ve velké zemi řádově snazší i financování. (Upřímně, česká takzvaně “investorská” scéna by například v Americe vůbec nebyla řazena mezi investory hodné toho jména, ale mezi tzv. seed cap/angels, tedy mezi “pár dolarů do rozjezdu na čestné slovo”).
V neposlední řadě pak země jako je USA, ale i pár jiných, zkrátka netrpí provinčností jako Česko a dobývání světa je u nich bráno jako přirozená věc. I kdyby se zde tedy zrodil geniální nápad, který předběhne dobu a díky unikátní konstelaci hvězd dosáhne jakési světovosti, mám obavy, že jí pak bude hrozit osud Nokie: podobné firmy z malé a chtě-nechtě provinční země, kde se ani po patnácti letech nezměnil systém řízení a rozhodování (“nás pět chlapů v sauně”) a které pak ve výsledku nezvratně ujel vlak.
