Hlavní navigace

Ať jsme všichni Spotify! Ale firemní agilita nejsou squady a Scrum

Jaroslav Procházka

Agilita ve vývoji a fungování firem je novým zaklínadlem. Tady je pár poznámek k vymýcení mýtů.

Doba čtení: 11 minut

Jako houby po dešti se množí „agilní transformace“ dokonce i v tradičních odvětvích, jako je například bankovnictví a pojišťovnictví. Spotify, případně NN Group model, je nové zaklínadlo úspěchu, bez ohledu na to, že každá firma má jiný kontext, odlišné potřeby, a hlavně svoji specifickou firemní kulturu, a tedy specifické manažery a zaměstnance s nějakým chováním, hodnotami a preferencemi, které si touto kulturou přitáhla.

Změna procesů, organizace týmů a modelu doručování jako součást agilní transformace je jedna věc. Ale snahy o změnu původní kultury na agilní mohou způsobit rozpory a zmatky ve firmě, propad produktivity, rozklad kultury a odchody klíčových lidí. Pojďme si představit, jaké úrovně vlastně takové agilní transformace zahrnují, aby firma zmíněným negativním scénářům předešla, nebo je alespoň minimalizovala.

Provozní agilita na úrovni procesů a organizace týmů

To, o co se zmíněné „agilní transformace“ snaží, je typicky provozní agilita (slovy Steva Denninga), tedy změna způsobu, jak jsou týmy organizovány a jak doručují hodnotu. Provozní agilita se projevuje těmito aspekty:

  • IT týmy jedoucí podle Scrum procesu nebo Kanbanu.
  • Byznys těsněji spolupracuje s IT (společné plánování, průběžná kooperativní spolupráce bez my vs. oni, dema jako běžná část této kooperace), nebo jsou dokonce i součástí jednoho týmu.
  • Existují multifunkční byznys týmy namíchané s IT specialisty a vývojáři (částečná organizace týmů podle toku hodnoty napříč firmou).
  • Existuje nějaké škálování a agilní plánovací a governance vrstva.
  • Možná se zavádí také agilní nákup a agilní kontrakty, agilní HR a podobně.
  • Existuje jeden firemní backlog, díky čemuž jsou konečně jasné priority.
  • Panuje nejednotná snaha o inovace ve smyslu nových funkcí existujících produktů řešící reálné potřeby uživatelů nebo jejich rozšíření a doplnění.

Taková „agilní transformace“ je převážně o procesech a úpravě organizace týmů a oddělení. Jde tedy o „dělání agility“. Transformace tohoto stylu je poměrně dobře dosažitelná bez ohledu na specifickou kulturu firmy a je možné, že během roku se model usadí, doladí a začne přinášet ovoce. Management systém firmy se mění jen mírně, změny jsou hlavně v procesní rovině a částečně v plánování, určování priorit a v reportingu. Ostatně spousta firem u nás v Česku a na Slovensku je už na této úrovni docela dobrá.

Zavedené „agilní změny“ v tomto kroku by měly mít viditelný pozitivní dopad na provozní aspekty firmy, namátkou můžeme zmínit:

  • zrychlené dodávání prvních verzí projektů (pozor, ne nutně celku),
  • zrychlené odhalování rizik a řešení problémů,
  • lepší spolupráce oddělení, lidé spolu více mluví místo přehazování dokumentů, mailů a ticketů mezi oddělenými sily (důkazem je zkrácený Lead Time mnoha byznys procesů),
  • méně přepínání, vyrušování a konfliktních priorit na úrovni výkonných pracovníků, kde se dříve potkávaly soupeřící priority „všechno potřebujeme nyní“ (opět je důkazem zkrácený Lead Time mnoha byznys procesů),
  • méně přetížení IT a byznysoví klíčoví lidé (viditelné kapacity a jejich omezení),
  • postupně odstraňovaný technický dluh, a tudíž méně provozních výpadků a lepší kvalita produktů, služeb (klesá trend incidentů i trend chyb),
  • výrazně lepší hodnocení od uživatelů/zákazníků,
  • v závislosti od toho, jak moc jste do změny investovali, můžete po nějaké době učení a zvykání si vidět také růst produktivity, marží (děláte věci efektivněji) i zisku (jste s produktem dříve na trhu, spustili jste první verzi, která už vydělává, a podobně).

Výše popsané body jsou z pohledu firmy úžasná zlepšení, ale toto není firemní agilita. Nechápejte mě špatně, už toto je pro některé firmy významný a těžký krok, který jim pomůže doručovat lepší produkty a služby, často i rychleji. Jedná se ale „pouze“ o úpravu delivery modelu, takový ten „just another project“ mezi dalšími významnými změnami, jako je hledání nového subdodavatele, nová brandingová kampaň nebo tradiční lednová změna struktury firmy a managementu. Znovu tedy opakuji, toto není firemní agilita a je to jen malá součást agilní transformace.

Zavedený Scrum a Kanban tedy ve většině IT týmů a multifunkční týmy se zapojením byznysu nejsou firemní agilita. Toto je pouze první (ne nutně nezbytný) krok směrem k ní.

Pokud vám většina z výše uvedených pozitivních provozních dopadů zní zatím jako pohádka, pravděpodobně máte ještě v provozní agilitě oblasti, kde je možné procesní a organizační stránku významně posunout a doladit.

Pokud jsou pro vás výše zmíněné pozitivní dopady známé a děje se tak, pak vám blahopřeji, zvládli jste důležitý krok směrem k firemní (organizační) agilitě. Nyní méně příjemná zpráva. Tento krok byl z kategorie lehčích a rychlejších.

Upravená organizační struktura a procesy nejsou firemní agilita

Podstatně těžší krok nastává při přechodu na další úroveň, takzvanou strategickou agilitu (opět slovy Denninga). Klíčovou roli v tomto přechodu hraje změna kultury a celého management ekosystému organizace, tedy organizační change management, který není o tom, že „vyškolíme lidi a je to“, ale je to dlouhodobý proces změny myšlení, zvyků, řízení firmy, dále pak odměňování, HR politik, způsobu nákupu a formy kontraktů. Ostatně sama agilita je definována sadou hodnot a principů, a tudíž nemůže být jen o procesu (například Scrumu).

Největší „problém“ kultury je, že není explicitně vidět, je to spíše sada vzorů chování a podvědomých hodnot, takže si je ani sami nepřiznáme. Uveďme si jednoduchý příklad: Pokud čtete tento článek, kdo z vás si přizná, že je třeba o vás? Tedy někdo, kdo sám vytváří kulturu svým chováním a denními akcemi (a vědomě si to neuvědomuje), ji chce najednou změnit. Je to vůbec možné?

Strategická agilita jako další vrstva je velmi často zlehčována, zcela opomíjena, ignorována a může být také v nesouladu s existující kulturou firmy. Snaha o její změnu může způsobit nekompatibilitu ve firmě, odpor, zmatky, propad produktivity a také odchody mnoha lidí, zvláště ve středním managementu, kteří představují původní kulturu a nechtějí ji měnit.

S potenciálními negativními dopady změny kultury by měl být management firmy obeznámen a odpovědět si, zda je toto směr, kterým se chce vydat, nebo zůstane „jen“ na úrovni provozní agility. Protože první, kdo se bude muset změnit, je management sám.

Na dopadech změny kultury není nic špatného, jen je třeba si uvědomit, že jde o velmi dlouhý a bolestivý proces (a tedy už ne „just-another-project“), že nastanou problémy, a počítat s tím, že tak jako při každé výrazné změně nás může potkat následující:

  • v úvodu změny dojde k propadu produktivity týmů,
  • budou se vyskytovat provozní zmatky a nejasnosti,
  • bude nás to stát peníze (čas na školení, koučování, řešitelské workshopy, retrospektivy a úpravy modelu, nižší produktivita a podobně), které jsou investicí, ne nákladem,
  • někteří klíčoví lidé (hlavně ve středním managementu) odejdou.

Velkým rizikem strategické agility je také další hrozba s ní spojená, se kterou je třeba počítat. Potenciální inovace, které strategická agilita přináší, mohou ohrozit stávající byznys firmy. Velmi často se tak v praxi také děje. Nové produkty a služby totiž naplňují mnohem lépe potřeby uživatelů a ti mají menší chuť kupovat původní, méně vhodné produkty, což mívá významný dopad na tržby firmy. Budou to chtít slyšet vaši akcionáři?

Budou chtít vaši akcionáři slyšet, že agilní transformace je dlouholetý proces, bude stát dost času a peněz a bude mít dopad na vaši produktivitu a možná i tržby?

Agilní firma žije i strategickou agilitu, nejen tu provozní

Agilní firma nemá tedy jen agilní motor (provozní agilita), ale je toho mnohem víc, co je v takové firmě jinak. Strategická agilita, která doplňuje výše popsanou provozní (procesní a organizační) složku, zahrnuje následující:

  • Firma a týmy jsou organizovány podle toku byznys hodnoty a flexibilně se dále v čase mění podle měnících se potřeb firmy a trhu (skutečně multifunkční týmy z lidí napříč odděleními).
  • Změna až zemětřesení na úrovni managementu (výměna manažerů kontrolorů-plánovačů za spíše podporující management-by-walking kouče a mentory, kteří udávají směr a mantinely a nechávají realizaci na lidech, zahrnují je do změn a tvorby strategií).
  • Změněné management paradigma, management a governance systémy firmy, její performance systém, procesy, směrnice, kontrakty s dodavateli, nábor zaměstnanců a tak dále.
  • Manažeři nejsou zaměřeni na doručování výsledků, ale na nastavení směru a vytváření ekosystému, který lidem dosažení výsledků umožňuje.
  • Transparentnost na všech úrovních (každý může dohledat, kdo na čem pracuje, jaký je status, co jsou cíle managementu, jaké jsou prodeje a finanční výsledky, někde dokonce i platy a odměny).
  • A nyní asi to nejvíce klíčové: experimenty a inovace (ve smyslu nových trhů a produktů, nejen nových funkcí existujícího produktu) jsou součástí procesů, rozhodování a denního provozu na všech úrovních firmy.
  • Existuje explicitní ANO, které garantuje určitý čas na zkoumání nových cest, řešení, procesů, produktů místo typického NE (často ve formě „show me your business case“ přístupu) v tradičním managementu.
  • Firma se zabývá celým ekosystémem, ve kterém existuje. Udržuje dobré vztahy s dodavateli a pomáhá optimalizovat i jejich tok hodnoty, neobchází zákony a platí daně v místě fungování. Udržuje tedy nepřímo „dobré vztahy“ i s vládou, krajem, ale i lokální radnicí či neziskovým sektorem a hledá možnou spolupráci i napříč trhy s jinými firmami, dokonce i se svými konkurenty.

Strategická agilita ale není stav, kdy si odškrtnete body v checklistu, je to spíš cesta a neustálý proces změny, což vyplývá z její definice neustálé změny formy řízení a doručování hodnoty a inovací trhů. Typicky také firma se strategickou agilitou provozní agilitu sama efektivně vytvoří, protože je to důsledek jejího myšlení a fungování (strategické agility). Provozní agilita tedy není nutná podmínka pro dosažení strategické agility.

Agilní firmu poznáte sami (bez PR a reklamy)

Možná je dobré si také říct, jak se taková strategická agilita, a tedy agilní firma pozná v praxi. Uklidním vás. Naštěstí nemusíte podstupovat žádný test zakončený certifikací ani se ptát nějakého pisálka nebo agilního kouče (jako jsem já).

Strategická agilita mluví sama za sebe, a to tak, že křičí široko daleko i bez jakéhokoliv PR. To, co za firmu mluví, jsou její produkty a služby, které jsou primárně orientované na řešení skutečných potřeb zákazníků, které se budou dost odlišovat od zaběhnuté konkurence. Bude se snažit nabourat existující trh výraznou inovací s konkurenční výhodou. Reklamace nebo nestandardní žádost nebude proces plný strachu a bolesti. O její kultuře budou mluvit sami zaměstnanci, a ne zkreslené a drahé PR.

Jako příklady takových agilních firem můžeme jmenovat například Gore, Zappos, SpaceX, Apple v době vytvoření iPodu a prvních iPhonů, nebo třeba Netflix i ono zmíněné Spotify. Takové firmy máme také v Čechách, namátkou LIKO-S, Kentico, Decathlon, Raynet, Y Soft, možná i Zoot nebo IRE Soft. Také si můžete všimnout, že tyto firmy jsou od sebe odlišné ve své kultuře, stylu řízení i přístupu k inovacím, ale splňují hodně z výše zmíněné definice strategické agility.

Je tedy zřejmé, že například kartelový telekomunikační operátor nebo tradiční banka či pojišťovna s drahými poplatky a obrovským ziskem, které nevybočují službami ani produkty, nemohou být z principu agilní firmou, i kdyby to jejich PR hlásalo všude.

Agilní lídr (na všech úrovních) je jádrem strategické agility

Proč má vůbec smysl toto rozdělení operativní vs. strategická agilita zmiňovat a proč vůbec píši tento apel? Jádrem agilní transformace, tedy přeměny na strategickou agilitu, je změna kultury firmy, a tudíž jsou klíčem manažeři a neformální lídři na všech úrovních. Hlavní roli v této transformaci hraje myšlení a způsob fungování daného člověka (ty se mění těžce a dlouho) a s tím také spojené nové specifické manažerské dovednosti (ty se dají naučit).

Existuje mnoho firem, které úspěšně fungují na základě odlišných hodnot, než jsme popsali výše. Jedná se typicky o některé z následujících kultur či znaků:

  • direktivní řízení a kontrola s minimem byrokracie (koncentrované rozhodování),
  • rolemi definovaná, byrokracií a systémy podpořená kultura,
  • princip tlaku a síly, kterým firma dosahuje výsledků, často spojený s motivací pomocí cukru a biče (ostatně tak je nastavena většina performance systémů ve firmách),
  • skrývaní a dávkování informací (a s tím spojená moc konkrétního oddělení nebo manažera) a skryté osobní zájmy a cíle jednotlivců,
  • k prosazení a vygenerování hodnoty jsou nutná „interní politická vyjednávání“ nebo změny zákonů (například státní instituce).

Takové typy kultur přitahují určité typy zaměstnanců a manažerů a také jsou samozřejmě utvářeny samotným nejvyšším managementem, vlastníky a akcionáři. Byrokratické či výrazně direktivní typy kultur jsou prostě odlišné od té, kterou vyžaduje firemní agilita. Otázka tedy zní, zda má smysl snažit se takovou kulturu měnit a zda je to vůbec možné, když ten, kdo ji má měnit, je jejím tvůrcem. Není naopak lepší využít silných stránek takové kultury, než se ji snažit změnit? Tlak na změnu takové kultury může ve firmě způsobit velké nedorozumění, vedoucí až k rozkladu současné kultury a k provozním problémům.

Proto je třeba, aby si management před agilní transformací, a tedy před přechodem na strategickou agilitu, nejprve položil následující otázky:

  • Opravdu chceme svoji kulturu změnit (když jsme my, samotný management, jejím silným reprezentantem)?
  • Je to vůbec možné, takto se změnit (chci se já změnit, dokáži to)? 
  • Může takovou změnu vůbec firma přežít?
  • Nebudou negativní dopady změny větší než potenciální zisky?
  • Není naopak naše současná kultura náš brand (pokud v něm navenek nelžeme) a naše síla, tedy naše konkurenční výhoda?
  • Jak moc nás bude případná změna bolet?
  • Nemá raději smysl zůstat jen u provozní agility, ze strategické si vyzobat jen to, co nám sedí do kultury, a upravit se podle ní?

Pokud zůstanete „pouze“ u operativní agility, je to naprosto v pořádku a už to může být velký přínos pro byznys. Každá firma nemusí být agilní. Proto prosím v takovém případě nazývejme věci pravým jménem a neříkejte, že jste agilní firma. Máte sice agilní motor doručování, k tomu ale tradiční management a inovace nebudou nedílnou součástí vaší kultury.

Mimochodem, jak jsem uvedl výše, ono je to stejně zvenčí poznat na tom, jaké máte produkty a služby, jak přistupujete k zákazníkům a jak o vás mluví vaši zaměstnanci.

Text původně vyšel na LinkedIn profilu autora.

Našli jste v článku chybu?