Hlavní navigace

Lukáš Hlaváč (Whoolala): Rozvoj e-commerce v Číně je obrovský, startup z ciziny to tu ale má těžké

Jan Sedlák

Whoolala je jeden z mála západních startupů, kterému se daří prosazovat na čínském trhu. V Šen-čenu ho buduje Čech.

Doba čtení: 20 minut

Lukáš Hlaváč společně se svým skotským kolegou Stevem Murraym v Číně v roce 2015 založil společnost Whoolala. Podařila se jim poměrně neobvyklá věc – jako jedni z mála z lidí ze zahraničí se svým e-commerce byznysem zakořeňují na čínském trhu. V loňském roce Whoolala získala investici milion dolarů a nyní expanduje také do Vietnamu.

Whoolala sídlí v novém mrakodrapu v megapoli Šen-čen (Shenzhen) hned vedle nového sídla společnosti Tencent, která tvoří jednu z dominantních internetových sil v Číně. Zde Hlaváč v rozhovoru pro Lupu mimo jiné popsal, jak se podařilo čínský byznys rozjet. Mimo jiné za to může fakt, že se Whoolala specializuje na úzkou oblast – bohatnoucí mladé střední třídě nabízí bezpečný nákup módy od malých designérů.

Jste cizinec, kterému se celkem úspěšně podařilo rozjet e-commerce byznys v Číně. Jak se to mohlo stát?

Vždy záleží na měřítku. Čína je obrovský trh a zahraniční startup nemá šanci získat postavení TOP 3 na trhu. Ale je možné v některých specifických tržních klínech pozici vybudovat. Určitě záleží také na načasování, roli hraje shoda náhod, je to o štěstí a o kontaktech. Startup už ani není o tom, že máte nějaký nápad, ale o schopnosti konsolidovat řadu zdrojů různé povahy. Získat talent, podporu investorů, a i ten nápad pak hraje nějakou roli. Také je nutné získat podporu dalších institucí, což v Číně platí určitě, jde třeba o regulační úřady. Také do toho vstupují média. Je to o schopnosti získat na svoji stranu podporu řady zdrojů.

Dnes už to není o tom, že máte super nápad a uděláte to doma v garáži. Nedávno jsem byl třeba na akci Alibaby, kde byl přímo její zakladatel a šéf Jack Ma, a on tam představil pár projektů, do kterých v poslední době Alibaba investovala. Všechno to byly projekty, za kterými byly obrovské vědecké týmy. Byl tam člověk, který 20 let dělal profesora a do týmu zaměřeného na AI přibral desítky lidí s Ph.D. tituly. Komplexita problémů je dnes tak vysoká, že se to nedá dělat na koleni jako dříve.

U nás to v menším měřítku bylo tak, že jsme získali podporu investorů. Je důležité na začátku získat si důvěru lidí, kteří mají prostředky a mohou vás podpořit. V dnešní době je to zcela zásadní. Na základě vašeho renomé musíte být schopní získat si podporu lidí, kteří váš projekt mohou posunout dál a dali vám možnost ten produkt dělat, případně i udělat chybu a podobně.

Lukáš Hlaváč, Whoolala (vlevo)
Autor: Lukáš Hlaváč

Lukáš Hlaváč, Whoolala (vlevo)

Když mluvíme o podpoře a renomé – v Číně v posledních letech velká řada západních projektů a firem zcela pohořela, což podkopalo důvěru ze strany Číňanů, zdejších investorů, firem a tak dále. Mnoho z nich nevěří, že západní podnikatelé dokáží v Číně uspět. Jak se tedy tu důvěru podařilo získat vám?

To máte absolutní pravdu. Opakované neúspěchy zahraničních startupů a firem velice ztížily situaci na trhu. O tom není pochyb. I Uber tady selhal, což byl velký projekt s velikou medializací a kapitálem (jeho čínský byznys nakonec koupil Didi, čínská verze Uberu – poznámka redakce). To dnes například ztěžuje získávání šikovných lidí. Talent dnes zahraničním firmám nevěří a chce raději jít dělat do čínské firmy, protože ví, že mají větší přístup ke zdrojům.

Nicméně, stejně jako kdekoliv jinde, minimálně na základní úrovni je možné získat podporu na základě osobního kreditu. To, že vás lidé znají, něco jste předvedl – to pomůže k postavení základního týmu a získání základní podpory investorů. Ale když už jdeme dále a za institucionálními investory, je to těžké. Získat jako západní firma od těchto čínských investorů prostředky na působení na čínském trhu, kde budete soupeřit s čínskými firmami, tam je šance minimální.

My jsme strávili rok na tom, že jsme obešli 100 čínských venture capital (VC) firem. Analytik byl třeba nadšený, stejně jako investiční manažer, ale pak to šlo na představenstvo a přes něj to neprošlo. Přicházely reakce typu, že by to mezi zakladatelským týmem chtělo více lokálních elementů a podobně.

Pokud máte technologickou firmu, která disponuje nějakou „core“ technologií a vědeckým týmem, lze podporu od institucionálních investorů získat na projekt, který má globální dosah. To už je jiný příběh. Například Magic Leap peníze od Alibaby získal, protože jde o startup s globálním potenciálem.

My jsme následně získali podporu pro další kolo investování od strategických investorů. A také od individuálních investorů, kteří se zase rozhodují trochu jinak než ti institucionální. Mají jinou logiku než ti velcí, kteří se dívají na historii zahraničních firem v Číně.

Pomohlo vám nějak zásadně to, že jste uspěli v rámci akce Google Startup Weekend?

To nám pomohlo na začátku, hodně rychle jsme získali první angel investici. V další fázi, což je asi rok zpátky, nám pomohlo, že jsme se dostali do projektu The Cage. Za ním stojí The Lane Crawford Joyce Group, což je největší asijská skupina zaměřená na módu. To bylo v Hongkongu. Ten je pořád ještě pro zahraniční projekty více otevřený. Je tam řada zahraničních firem, které mají úspěch. Lidé kolem Lane Crawford jsou v Hongkongu vlivní, což nám otevřelo dveře a umožnilo získat klíčového investora pro seed kolo (milion dolarů od hongkongského fondu Bluebell Group – poznámka redakce). Získali jsme větší kredibilitu.

Nicméně i přes nějaké to načasování, renomé a podobně určitě muselo nějakou roli hrát to, že jste se zaměřili na specifickou oblast, kde lze uspět i mezi velkými hráči. Tedy v prodeji módy od menších asijských značek do Číny.

Začínali jsme v době, kdy se ustanovila nová pravidla pro „cross border“ e-commerce v Číně. Uvolnila se regulace vůči zahraničním firmám a stanovil se mezinárodní e-commerce model, kdy do určité ceny zboží posílání jednotlivých kusů zboží je snížená daňová sazba a podobně. Zaměřili jsme se na segment, který se teprve rozjížděl, a na to, kde můžeme získat nějakou výhodu. A to bylo to, že jsme schopní poměrně hbitě vytvořit vztahy s dodavateli ze zahraničí.

Jedna z posledních věcí, ve kterých jsou cizinci v Asii lepší, je navazování obchodních vztahů po světě. Číňané jsou doma v operativě a exekuci velice dobří, silní, rychlí a makají. Tam se těžko konkuruje. Ale v navazování obchodních vztahů v mezinárodním měřítku stále nemají dostatek zkušeností a mezinárodních manažerů. V Asii také často panuje nedůvěra vůči čínským obchodníkům. To nám nahrává, že můžeme vytvořit mezičlánek, kdy mezinárodním obchodníkům přes důvěryhodnou platformu umožňujeme prodávat jejich produkty a čínským klientům zase jejich bezpečný nákup. Číňané si přes nás mohou koupit produkty, které tady nikdo jiný neprodává.

Teď podobně začínáme dělat i Vietnam. Tam začínáme vozit i čínské produkty. Vietnamci nechtějí čínské věci kupovat napřímo, nevěří tomu. Přitom některé produkty jsou skutečně dobré. Opět jde o to vytvořit platformu, která je důvěryhodná a má mezinárodní charakter. Také je třeba produkty správně prezentovat.

Mango Network Building v Shenzhenu, kde sídlí Whoolala
Autor: Jan Sedlák

Mango Network Building v Shenzhenu, kde sídlí Whoolala

Mám si Whoolala představit jako e-commerce službu typu Amazon?

Jsme „marketplace“, což znamená, že nedržíme žádné zboží. Jsme jenom platforma, kde zprostředkováváme transakce. Má to své výhody v cashflow a podobně. Jsme úzce zaměření na svůj „niche“, což je „cool“ móda. Vizí je zpřístupnit lokální značky globálně. Začínáme v Asii, takže se zaměřujeme na asijské designéry, ale dlouhodobě je možné, že se rozšíříme i dále.

Nejsme otevřené tržiště. Děláme nějaký výběr zboží, testujeme ho, což je ve Vietnamu a Číně důležité. To hraje velkou roli. Vedle toho, že máme unikátní zboží, máme pro tyto značky také často exkluzivitu. Nabízíme důvěryhodné služby jako vrácení zdarma během sedmi dnů, poměrně rychlé odesílání, možnost plateb v lokální měně, platby „cash on delivery“ (v podstatě dobírka – poznámka redakce), což je ve Vietnamu důležité. Lokální výhody kombinujeme s produkty ze zahraničí.

Jak vypadá takové placení v e-commerce na asijských trzích? Dominují služby jako WeChat nebo Alipay?

V Číně je to naprostá pohoda, používají se Alipay a WeChat Pay. Napojíme se přes API, je to velice jednoduché na implementaci a také jde o velice bezpečné technologie, kde skoro nehrozí nějaké zpronevěry. Na PayPalu věčně máte nějaké podvody, falešné kreditky a podobně. To tady vůbec není. Navíc tyto technologie používá většina lidí. Ve Vietnamu, kde teď začínáme, zase skoro každý používá „cash on delivery“. Ale během následujícího roku, dvou se to tam začne hodně hýbat. Na tamní trh vstupuje několik hráčů, kteří se online platbami zabývají.

V Číně je tohle ale opravdu povedené. Platební služby nabízí i nízké poplatky. Pokud máte čínskou firmu, můžete zažádat o přístup k lokálnímu API. Musíte doložit obchodní licenci, adresu, bankovní účet a podobně. Potom získáte přístup k API, dostanete klíče, které implementujete, a velice rychle začnou platby probíhat. Výhoda Alipay třeba je, že je to flexibilní služba a peníze na Alipay zůstávají. Peníze tak můžete velice rychle používat k platbám. WeChat automaticky každý den platby vyplácí na váš účet, což některé věci komplikuje. Alipay má lepší podmínky vyjednané s bankami.

Varianta, která je zajímavá pro zahraniční obchodníky, je to, že už dnes je možné mít přeshraniční účet, což také využíváme. Potom jste schopní platby napojit na zahraniční účet zahraniční firmy. To je velice praktické, protože zákazníci v Číně dokáží platit přes své služby. Tam už je vyšší poplatek, asi tři nebo čtyři procenta. To už je podobné kreditce, ale zase máte šanci získat peníze od Číňanů.

Jsou online platební systémy v Číně velikou výhodou oproti západním trhům? Má v tomto Čína náskok?

Určitě má. Je to vidět i na tom, jak se posunul podíl Číny na globálním e-commerce, dnes je asi na 40 procentech. Spojené státy si už řadu let drží stejný podíl kolem 25 až 30 procent. Zbytek světa se v podílu zúžil. Domácí čínské firmy jako Tencent a Alibaba mají domácí podporu, aby takové služby vůbec mohly vytvořit. Mají podporu od bank a tak dále a jsou schopné takový produkt vytvořit. Jinak by se mlátilo deset různých platforem. Jsou schopní nastavit jednotné řešení a velice rychle ho implementovat. Dnes to určitě přispívá k tomu, že rozvoj e-commerce v Číně je obrovský, stejně jako rychle rostou objemy.

A není na druhou stranu překážkou to, že v Číně dominují velké firmy jako Tencent a Alibaba, což už je monopol, který není možné rozbít?

Rizika tady jsou. Ale když se podíváte na to, kolik vám účtuje WeChat a kolik takový PayPal a kreditní společnosti, je to rozdíl. Na domácím trhu WeChat chce asi 0,3 až 0,5 procenta – záleží, jaký máte účet. Je zde monopol, ale v Číně si takový monopol nemůže dělat, co chce. Ty firmy ví, co si mohou dovolit a co ne. Nemohou tak snadno zneužít postavení.

Takže je zde nějaký dohled vlády?

To já nevím, ale firmy se pohybují v mantinelech a je zde pochopení toho, že nějaké mantinely existují.

Co z pohledu vaší firmy znamenalo rozjet e-commerce byznys v Číně právě z pohledu styku se státem?

Tohle je určitě jedna z těch náročnějších věcí, které je třeba zvládnout. Pravidla se neustále mění. Také se plno věcí nedá najít nikde na internetu. Můžete jít na webové stránky ministerstev, kde jsou vyhlášky, ale v reálu to je stejně jinak. Transparentnost je pořád nižší. Je těžké najít odpovědi z materiálů, které jsou veřejné dostupné. Je třeba se bavit s jednotlivými orgány a získat přehled o situaci v terénu.

Na druhou stranu, jak říká Jack Ma: „Pokud čekáte na to, až bude mít regulace jasno, už je pozdě.“ Ačkoliv jsou věci často nejisté, existuje zde značná flexibilita. Orgány rozvoj nových oblastí sledují, legislativu upravují, ale zároveň většinou nejsou rigidní a jsou si vědomé toho, že by rozvoj mohly udusat. To je vidět například u car sharingu, který se v Číně rychle rozmohl. Z firem se staly velké firmy a regulace stále nebyla hotová. Orgány to sledovaly a korigovaly a zároveň byly flexibilní a snažily se pochopit, jak služby přizpůsobit a vytvořit rámec pro regulaci tohoto odvětví. Čína dnes má car sharing velice vyvinutý a kvalitní, lépe než ve většině zemí. Když si to porovnáte třeba s Japonskem, kde car sharing pořád není, protože zde stále existuje lobby taxikářských firem, vše je rigidní, je to veliký rozdíl. Japonsko je v tomto velice neprogresivní.

Lukáš Hlaváč, Whoolala
Autor: Lukáš Hlaváč

Lukáš Hlaváč, Whoolala

To by tedy nabourávalo představy o zcela nepružné a zabedněné komunistické straně, jak ji historicky známe z našich končin.

Když se podíváte na to, jak tady byly nové věci v Číně implementovány, flexibilita tady je. Ale je těžší se v tom orientovat, zvlášť pro cizince. Také je to těžké v tom, že je to vždy na hraně. Je třeba tu hranu nepřekročit. Je to velká výzva.

Je něco, o čem víte, že rozhodně překročit nejde?

Je několik věcí, které jako platforma musíte dělat. Musíte například ukládat data. Informace o přístupech. To neznamená nabízet je vládě, ale v případě, že dojde k nějakému incidentu, musíte být schopní mít data uložená a mít k nim přístup. Zejména v případě, když máte obsah, který vytváří sami uživatelé (user generated content). Pokud jste platforma a takový obsah máte, dostupností dat se zbavujete zodpovědnosti za takový obsah. Pokud byste nebyli schopní něco takového nabídnout, jste za něj zodpovědní vy a máte trestní zodpovědnost. Je třeba být schopen doložit, kdo daný obsah vytvořil.

Celý váš systém provozujete na některém z čínských cloudů?

Ano, používáme Aliyun (Alibaba Cloud). Je to dobrý produkt, už to má dnes i rozhraní v angličtině a podobně. Alibaba také s datacentry postupně expanduje do zahraničí. Kdybychom teoreticky chtěli jít prodávat online asijskou módu do Evropy, budeme mít k dispozici infrastrukturu Alibaby.

Jak se v Číně dělá online marketing?

To je kapitola sama pro sebe. V oblasti marketingu v Číně v posledním roce došlo k vytvoření určité bubliny, co se týče nákladů. Zejména tedy na trhu s takzvanými KOL, tedy opinion lídry nebo také influencery. Tam došlo k ohromné inflaci cen. Když jsem si před rokem říkal, že ty ceny už jsou extrém a přestává to celé dávat smysl, za další rok se to skoro ztrojnásobilo. Na WeChatu jsme dnes na jednom tisíci RMB za CPM (jedno RMB je asi 3,3 CZK), přes KOL. Za jedno zobrazení článku na WeChatu, který takový KOL napsal a neznamená tedy, že člověka donese přímo k vám, je dnes jedno RMB. Na službě Weibo, což je v rámci interakcí trochu podobné jako Instagram, tam je to dvakrát až třikrát více za CPM než na Instagramu. A kvalita trafficu je nižší. U těchto influencerů je to extrémní, stejně ale také u performance marketingu.

Je to důsledek toho, že je v Číně poměrně dost peněz. Číňané jsou dlouhodobě orientovaní a je jim jedno, že tři, čtyři, pět let nebudou mít zisk. Jsou ochotní dlouhodobě investovat a vybudovat tržní pozici. Startupy jsou hodně dobře financované a bojují o tržní pozici. Je jim jedno, že nemají pozitivní ROI (návratnost investic) na kampaních. Ve chvíli, kdy do tohoto vstupujete a chcete mít pozitivní ROI, čísla nedávají smysl. Myslím si, že podobná věc se může stát také na západě. Celkově ceny influencerů půjdou nahoru. Čína v e-commerce v mnoha věcech vede.

Šlo by to třeba přirovnat, když se před pár lety říkalo, že na západ jednou také dorazí masivní mikrotransakce ve videohrách, kde Čína byla výrazně napřed?

Myslím si, že je velice pravděpodobné, že influencer marketing se dostane na západě výrazně dále. Dnes je v Číně výrazně dále. Minimálně i v integraci těchto vlivných osob s dalšími fázemi řetězce. Na západě ve většině případů vidíte influencera, který propaguje nějaké produkty. V Číně se velká část influencerů integruje se „supply chain“. Jsou firmy, které si říkají KOL inkubátory. To jsou servisní firmy, které naberou tyto KOL. Už si dokonce vyhlížejí mladé holky, a když už třeba dosáhnou pěti tisíc fanoušků na sociálních sítích, chtějí s nimi podepsat smlouvu. Inkubátor pak využívá toho, že má dokonce své produkty, které si sám vyrábí, někdy i svoje továrny. Má svoje designéry, asistenty, pro KOL otevřou obchody na Taobao, Tmall a podobně, dělají marketing. Když mají v síti 200 influencerů, mohou je propojovat, vzájemně doporučovat a dělají stále větší a větší dosah a publikum. Tito KOL jsou takový marketingový nástroj.

To je jedna varianta. Pak jsou zde influenceři, kteří si sami vytvoří značku a vlastní tým. Mohou se zaměřovat na módu, cestování a řadu dalších oblastí. To pak vytváří výzvu pro tradiční značky. Jsou zde KOL, kteří mají vlastní řadu módních doplňků, distribuční kanál. V Číně je vidět, jak KOL získávají mnohem větší vliv a zároveň jsou mnohem dále v integraci.

Kdo je zákazníkem Whoolala? Střední třída? A jak dnes v Číně taková střední třída vypadá?

Řekl bych, že je to střední třída. V Číně dochází k trendu, který by šel přeložit jako „consumer upgrade“. Děje se to ve všech segmentech, a hlavně ve velkých městech. Zákazníci jsou čím dál vybíravější a jsou i ochotní za to zaplatit. Výrazně více, než jsme zvyklí třeba v Česku. Například moje manželka je Číňanka a té jsem na začátku pomohl rozjet svatební focení pro Číňany v Čechách. Většina klientů platí kolem čtyř až pěti tisíc eur za jednodenní program. Není v tom ubytování, doprava, nic, jen focení v Praze. A to je ještě velmi levné. Čínská městská třída dnes chce to nejlepší. Je těžké uspět s nějakým průměrným produktem. Buď se jde na co nejnižší cenu, nebo na kvalitu.

Kolik u vás zákazník v průměru utratí?

My jsme pořád ještě dostupní a zaměření na mladší publikum. Průměrná hodnota koupeného zboží je někde kolem 80 amerických dolarů. To je ještě poměrně levná záležitost. Je zde skupina mileniálů a dalších mladých lidí, kteří už nechtějí nosit stejné věci a věci od velkých značek, chtějí se odlišit. My se zaměřujeme na to, aby skrze nás mohli objevit nové značky. Cílová skupina jsou řádově desítky milionů lidí.

Lukáš Hlaváč a jeho kolega spoluzakladatel z Whoolala Steve Murray
Autor: Lukáš Hlaváč

Lukáš Hlaváč a jeho kolega spoluzakladatel z Whoolala Steve Murray

Kolik máte zákazníků teď?

Uděláme tržby zatím asi 100 tisíc dolarů měsíčně a i díky Vietnamu to začíná růst. V Číně máme stabilní tržby a zákazníky, ale jak jsem zmiňoval, akvizice nových zákazníků je tady hodně drahá. Růst je mnohem rychlejší a levnější ve Vietnamu. Kancelář jsme tam otevřeli před třemi měsíci a čísla jsou velice dobrá. V Číně jsme ve fázi, kdy se snažíme dostat do zisku. Březen byl měsíc, kdy jsme měli hrubý zisk. Cíl je dostat se do zisku během šesti měsíců a zaměřit se na růst, který nám nepálí hotovost. Strategií je růst v Číně přes kanály, které nám dobře fungují a nabízí pozitivní čísla, a zároveň rozjíždíme Vietnam, kde má růst schopnost být mnohem rychlejší. Plán na růst je 20 procent každý měsíc. Do konce roku se chceme dostat na 300 tisíc dolarů měsíčně.

Jak moc je váš byznys zranitelný? Může třeba přijít velký hráč, který do toho nacpe peníze a převálcuje vás?

S řadou značek pro dané trhy máme exkluzivní smlouvy. Zároveň je náš trh „niche“ trh a velcí hráči po něm nepůjdou, mají jiné priority. Klíčovou věcí je ošetřit si kontrakty s dodavateli. Samozřejmě se to může změnit. My jako v podstatě zahraniční firma na čínském trhu nikdy nebudeme mít tak dobrý přístup ke kapitálu jako domácí firmy. S tím nic neuděláme.

Do budoucna bychom chtěli další investici a máme podporu stávajících investorů. Ale získat peníze o řád vyšší, to už je těžší. Jeden z trendů také je to, že čínské firmy stále více investují ve Vietnamu. Takže je možné také to, že půjdeme tou cestou, kdy od čínských investorů získáme peníze na expanzi ve Vietnamu. Na investorech je také vidět jejich určité chování stáda. Před rokem bylo trendem AR a VR, teď je to zase samý blockchain a AI. Musíte být ve správnou chvíli na správném místě. V Číně se v tuto chvíli peníze na e-commerce získávají těžko. I proto je strategií nastavit udržitelný růst a také orientace na levný Vietnam, kde je také zájem investorů.

Jaký máte sestavený tým?

V týmu máme Číňany, máme kolem 15 lidí plus asi sedm lidí ve Vietnamu. Postavení dobrého týmu v Číně je zásadně závislé na osobních vazbách. Najít lidi jako asistenty, zákaznickou podporu nebo základní front-end vývojáře, to ještě celkem jde. Pro úspěch firmy je klíčový top talent, což jsou lidé, kteří mají mnoho nabídek a možností. Když jako zahraniční firma soupeříte s Tencentem nebo kamarádem, který získal 50 milionů dolarů na nový projekt a má tam tři kamarády z Harvardu, to hraje roli. Jediná šance, jak top talent získat, je váš osobní kredit. Člověk vám musí věřit.

Dáváte lidem nějaké opce na akcie?

Klíčoví lidé nějaké podíly mají. To je v Číně běžné. Jinak v Šen-čenu lze běžné role obsadit celkem v pohodě, je jich tady dost. Na získání klíčových talentů jsou třeba osobní vazby. Když sem přijdete a budete tady chtít něco budovat od nuly, bude to velice těžké.

Jaké jsou v Číně náklady na lidi?

Třeba lead developer má kolem čtyř tisíc dolarů měsíčně. Lidé na základních pozicích drazí nejsou, je to tak 600 až 800 dolarů měsíčně. To je méně než v Česku. U dalších pozic už to roste. V marketingu je to tak 2500 až 3000 dolarů. U juniorních pozic jsou peníze stále menší než v Česku, u pokročilejších se to srovnává a u těch opravdu seniorních je to tady výše. Třeba v Tencentu si takoví lidé přijdou na 30 tisíc dolarů měsíčně. Lidí, kteří by v Česku měsíčně měli přes půl milionu korun, je málo.

Doporučil byste českým vývojářům jít to zkusit do Číny?

Asi to nemá moc smysl. Málokterý vývojář je na to nastavený, je to pro ně velká změna. Je zde také řada výzev, třeba API jsou často v čínštině a podobně. Kamarád z Čech, který tady teď dělá ve Foxconnu na vedoucí pozici kolem průmyslu 4.0, teď hodně nabírá Indy. Ti jsou v IT poměrně schopní, mají ucházející angličtinu a jsou výrazně levnější než Číňané.

Je už v Číně nedostatek vývojářů?

V tuto chvíli to není úplně extrémní. Záleží na tom, kde. Například v Chengdu to ještě jde, ale stavět vývoj mimo města z TIER 1 a pár měst z TIER 2 (města v Číně se dělí na stupně, přičemž první je nejlepší a zahrnuje města jako Šanghaj, Peking, Šen-čen a podobně – poznámka redakce) je dost těžké. Najít kvalifikované lidi mimo hlavní centra je problém.

Jaký je váš příběh příchodu do Číny?

Poprvé jsem přiletěl v roce 2009 na stáž. Dělal jsem IT na FEL ČVUT a pak jsem si magistra dělal na VŠE. Mezitím jsem byl na čínské roční stáži pro francouzskou IT firmu, která v té době dělala systémy pro metra. Pak jsem se vrátil do Čech, dodělal jsem magistra. Hledal jsem si práci a v té době se mi moc do IT nechtělo, chtěl jsem si dát pauzu. Šel jsem tedy dělat do Číny pro Lasvit. Začal jsem na pozici nákupního manažera, měl jsem na starost hlavně nákup elektronických a kontrolních systémů. Potom jsem přestoupil do obchodu a po nějaké době jsem si řekl, že zkusíme něco svého. S kolegou Stevem jsme přišli s nápadem a šli do toho.

Content 2018 tip Kavka

Existuje tady v Číně nějaká česká komunita, jako třeba v Silicon Valley?

Asi před rokem a půl jsem založil českou skupinu na WeChatu, kde je dnes přes sto lidí. Ne všichni tady jsou stabilně, ale Češi tady jsou. Já jsem v kontaktu hlavně s lidmi, kteří jsou v podobném oboru – Jan Šmejkal ze Startup Grind, Marek Koyš tady staví pobočku Impact Hubu a podobně. Se širší komunitou jsme párkrát měli sraz, ale Šen-čen je hodně veliký a roztahaný. Není to jako v Šanghaji, kde Češi pořádají grilovačky a guláše. Ale je tady jeden Čech, který dokonce provozuje českou restauraci.

Našli jste v článku chybu?