Martin Černohorský (Etnetera): o výši odměn si rozhodují sami zaměstnanci

Vaše jméno je hodně spjato s pojmem svoboda v práci. Alespoň zvenku to vypadá, že společnost Etnetera budujete jako vzorný příklad toho, jak má svoboda v práci fungovat. Opravdu tomu tak je?

Je to samozřejmě daleko složitější. Vždy jsme měli pocit, že fungujeme jako rodinná firma, která myslí na to, aby se v ní dalo žít. Chtěli jsme mít firmu, do které nebudeme chodit do práce, ale ve které budeme normálně žít. A od toho se odvíjelo i chování k našemu okolí. Přišel jsem do Etnetery z klasických velkých IT firem a začal jsem ji z rodinné firmy přebudovávat na živoucí celek, který by měl fungovat. Udělal jsem jen to, co jsem uměl. Zavedl jsem organizační strukturu, navolil manažery a ředitele. Vedle toho jsme lidem pořád říkali, že jsou to jen taková doporučení, a ať to neberou moc vážně.

Jak firma rostla až na současných 150 zaměstnanců, tak časem nastala chvíle, kdy jsme si splnili nosný cíl – 100 milionů obrat a 100 lidí. Chvíli jsme trpěli deziluzí, co budeme dělat dál. Věděli jsme, že velkou firmu nechceme, protože jsme se báli, že začne mít problémy velkých firem. Dojde k jejímu odlidštění. Přestanou v ní fungovat lidské hodnoty a začnou fungovat procesy.

Osud tomu chtěl, že jsme v té době potkali Tomáše Hajzlera, velkého propagátora svobody v práci, který dal našemu putování určitý koncept. Když to velmi zjednoduším, snažíme se budovat firmu takovou, jakou ji chtějí lidé, kteří v ní pracují. Samozřejmě akcionáři mají firmu proto, aby vydělávala peníze. Na druhou stranu není důvod, aby  nutně byli polobohy, kteří vždycky říkají, kudy vede cesta. Měli jsme pocit, že vize firmy tvořená týmem bude daleko schopnější vést nás dál.

V čem tedy mají členové vašich tvůrčích týmů více svobody než zaměstnanci běžné firmy?

Dnes existují čtyři součásti Etnetery, čtyři podnikatelské subjekty. V rámci nich pak existuje několik samořídících týmů. Mají vlastní rozpočty, sdružují se podle toho, jak se jim to hodí. O věcech uvnitř týmů si rozhodují jejich členové. Když jdou ale za hranice týmu, musejí dodržovat svobodu ostatních týmů. Svoboda jednoho týmu končí tam, kde začíná svoboda toho druhého.

Nese někdo za ten tým odpovědnost směrem k akcionářům?

Ano.

To ale přece není nic převratného, tomu se v korporátu říká nákladová střediska.

Rozdíl je v tom, že lidé si vybírají, v kterém týmu budou. Volí si spolupracovníky a svého lídra. Vzájemně rozhodují o tom, jak velké peníze budou brát, či na jakém projektu se budou podílet. Baví se o přínosech pro tým.

O tom, že lidé navzájem rozhodují, kolik budou brát, jsem slyšel, ale zní to trochu pohádkově. Můžete vysvětlit, jak ten mechanismus vypadá?

V každém týmu je to trochu jinak, podle odvahy lidí. Někde jsou všechny mzdy otevřené. Ve chvíli, kdy má člověk pocit, že jeho přínos je vyšší než odměna, předstoupí před tým a řekne, „já mám pocit, že týmu dávám více a na základě toho bych chtěl větší peníze.“ Tým následně společně rozhodne, zda je jeho přínos opravdu vyšší nebo ne.

To musí být poutavé. Chtěl bych být muškou na zdi.

Musím říci, že to přináší spoustu turbulentních situací. Jako majitelé jsme se rozhodli, že polovina zisku zůstane v jednotlivých firmách a z toho se každoročně rozdělují odměny. Jejich výši si mezi sebou ladí samotní zaměstnanci. Nikoliv podle nějakých tabulek, ale podle pocitu. Hned na začátku jsme lidem poradili, ať to neřeší z hlediska rozumu, ale ať se pokusí dojít do stavu, kdy všichni budou mít dobrý pocit v břiše (gut feeling).

Vypadá to bezvadně, ale hodně to asi souvisí s tím, jak lidé dovedou sami sebe prosadit. Dovedu si představit, že zejména v introvertním prostředí techniků a programátorů leckdo proto, aby nemusel podstupovat diskuse o tom, kolik si zaslouží, raději zaleze někam do kouta.

Pro introvertní lidi je to těžké. Jeden tým to v letošním roce při rozdělování odměn vyřešil tak, že lidé, kteří se debat účastnit nechtěli, dali svoji důvěru někomu jinému, kdo je následně zastupoval.

Svoboda nemůže dlouhodobě fungovat bez odpovědnosti. Spojit svobodu a odpovědnost v systému, který to formálně příliš nevynucuje, je možné jen s velmi vyspělými lidmi. Jak velkou máte fluktuaci zaměstnanců?

Nemám pocit, že by se to nějak razantně měnilo. Tím, jak firma stále poměrně dynamicky roste, přijímáme velké množství zaměstnanců. V některých oblastech se nyní trochu láme chleba, protože jsme se dostali za hranici základních parametrů zavedení svobody v práci do něčeho, co jde trochu hlouběji a někteří lidé se v tom začínají cítit špatně a odcházejí. Není to prostě pro každého.

Vraťme se ale k té odpovědnosti. Vždy, když mluvíte o svobodě člověka, tak mluvíte o nějaké odpovědnosti. Když chcete být svobodný a žít mezi svobodnými lidmi, tak logicky zjišťujete, že to s sebou přináší spoustu problémů, které jste doposud vůbec neviděli, ať už z hlediska manipulace, vnucování vůle, leadershipu a všech těch obecných mainstreamových konceptů. Pokud chcete opravdu dodržovat svobodu toho druhého, tak logicky musíte začít měnit sami sebe.

Vyplácí se tento přístup i z hlediska byznysu. Chápu, že to děláte proto, že je to životní názor jádra lidí, kteří se ve firmě sešli. Prosperuje Etnetera lépe, protože prosazujete koncept svobody v práci?

Pokud se bavíme o ekonomice, tak to nedokážu posoudit. Firma průběžně roste, je schopna přijímat další závazky jak z hlediska spolupracovníků, tak  klientů. Odhadnout, jestli to, že jsme zrovna vyhráli životní zakázku, bylo důsledkem svobody v práci nebo něčím jiným, je velmi těžké určit.

Dnes se například hodně řeší, jak ve firmách nastartovat inovace, aby posouvaly dál. Trh je velmi rychlý, konkurence nespí. Mám pocit, že většina inovací a převratných nápadů vzniká mimo firmy. Doma nebo na dovolené. Nápady ve firmách pak chybí, lidé si je vezmou a založí vlastní firmu. Hlavní problém je v tom, že lidé nemají ve firmě klid a pocit bezpečí. Inovace vycházejí z fantazie. Ve chvíli, kdy chcete ve firmě budovat inovace a posilovat je, tak to bez fantazie nepůjde. A na tu fantazii potřebujete klid a bezpečí.

Jak to u vás vypadá? Všichni známe fotky z Googlu, kde mají opičí dráhy či lezeckou stěnu. Provozujete také něco takového?

Vypadá to mnohem více korporátně, než si většina lidí myslí. Je to z toho důvodu, že jsme na odsunu z Letné, kde dlouhodobě nemůžeme zůstat. Do nových kanceláří bychom už rádi tyto věci začlenili. Sám jsem zvědavý, co si lidé uvnitř kanceláří vymyslí.

Kde se v takovém prostředí vezme kázeň? Firma jistou míru kázně potřebuje, aby se plnily termíny a nebylo příliš mnoho černých pasažérů.

Když se tvoří konkrétní projekt, jednotliví členové týmu se vyjadřují už k samotné tvorbě nabídky. Aby pak ve chvíli, kdy výběrové řízení vyhrajeme, mohli dát ruku do ohně, že to také dokážou vyrobit. Tehdy přichází první závazek. Následuje vyjednávání o ceně, stanovování termínů, opět za účasti členů týmu. Každý k tomu přistupuje tak, že jako člen týmu se chystá realizovat danou zakázku a z toho vyplývá i nějaká odpovědnost.  Každý projekt je ale samozřejmě živelný, proto máme projektové manažery.  

Jakým způsobem si vybíráte zaměstnance?

Finální kolo výběru dělá tým, do kterého člověk nastupuje, aby se navzájem sladily životní hodnoty a názory. Byl jsem nedávno u výběru nové dámy pro back office a musím říci, že jsem ty lidi obdivoval, že se k nám vůbec přihlásí. Přijdete na pohovor do desetičlenného týmu, kde se vás každý člen týmu na něco vyptává. V tomto konkrétním případě, je zajímalo, co uchazeči považují v životě za důležité, jejich názory na svět atd.

Podporujete ve firmě sociální sítě nebo je považujete za žrouty času?

Věci na sociálních sítích nás z části živí. Jinak máme interní Google +. Nic neblokujeme, to je základ. Jakékoliv blokování představuje zamezování reálné práci 97 procentům lidí, kteří chtějí normálně pracovat. Obecně existuje určité penzum lidí, kteří budou podvádět, schovávat se a budou se to snažit ošulit, ale je lepší se smířit s tím, že se to děje a prostředí nastavovat pro 97 procent lidí, kteří chtějí poctivě pracovat. Když to děláte obráceně, masakrujete většinu.

Co se stane v případě, že se lidé v týmu nedokážou dohodnout?

Zafunguje stará dobrá hierarchie. Ve chvíli, kdy má tým pocit, že něco nedokáže vyřešit, tak šéf týmu jde a vezme to na poradu šéfů týmů. Když mají pocit, že ani tam se to nevyřeší, tak to odnesou řediteli firem a ti pak mohou jít za majiteli. Mám ale pocit, že k takovému scénáři zatím nikdy nedošlo. Hierarchie ve firmě existuje. Není ale vnucená. Lidé ji mohou využít, pokud chtějí, a to odspodu nahoru.

Jakým způsobem měříte produktivitu týmů?

Přes peníze. Dlouhou dobu jsme se snažili, aby se vývojové týmy nemusely zabývat penězi. V současné době má ale každý tým vlastní rozpočet. Všichni lidé do něj mohou vidět. V každé firmě to funguje trochu jinak. Někde pracují s tzv. vývarem, čili obrat mínus náklady, jinde zase měří obrat.

Říkáte o sobě, že jste odpůrcem tradičního modelu vzdělání. Co to vlastně znamená?

Musím upřímně přiznat, že jsem byl odpůrcem spousty věcí. Vymezoval jsem se vůči nim, ale nakonec jsem musel přiznat, že jsou mojí součástí. Měl jsem třeba pocit, že Etneteru děláme zčásti proti těm podnikatelům, kteří jezdí v černých bavorácích. Že jsme pankáči nového byznysu. V rámci diskuse s mojí terapeutkou jsme se bavili o mládí a já jsem jí vyprávěl o tom, jak jsem ve třetím ročníku nechal gymnázia a šel kopat krumpáčem na stavbu, protože mě škola nebavila. Ona mi řekla, ať si zkusím představit sebe v sedmnácti, jak jsem tehdy koukal na svět.

„Zkuste si představit jak by se dnes na vás díval ten sedmnáctiletý kluk, který zahodil školu. Myslíte si, že by si o vás myslel, že jste velký pankáč?“

A já si uvědomil, že to vymezení byl problém ve mně. Jen jsem se bál být jedním z nich, a proto jsem se proti tomu vymezoval.

Co se týče vzdělání, tak s mojí vzdělávací historií a smyslem pro vzdělávání bych do toho vůbec neměl mluvit. Protože o tom ve skutečnosti vůbec nic nevím a to vymezení bylo spíše součástí nějakých mých vnitřních problémů, které jsem si potřeboval vyřešit sám se sebou. Jsou mi ale sympatičtější alternativní cesty kolem montessoriovských škol. Vzdělávací systém obecně iniciativu a fantazii příliš neprodukuje, připravuje nás spíše na to, abychom byli schopní pracovat v korporátních firmách.

Co dělá v současné době Etnetera nejvíce?

Zhruba 70 procent zaměstnanců vytváří weby. Od vymýšlení, přes programování, propagaci, analytiku až po mediální zastoupení. Před dvěma lety jsme založili firmu, kterou se snažíme proniknout do applovského světa. Zaměřuje se na tuning hardwaru. Máme pocit, že se dá vylepšit, ale Apple se brání tomu, aby se do jeho produktů sahalo, proto s námi odmítá podepsat partnerskou smlouvu. Vidíme velkou příležitost v budoucím outsourcingu a supportu applovských produktů. Dnes existují stovky firem, které spravují windowsové či linuxové sítě, e-mailové servery.  Pro Apple vlastně takové profesionální služby moc nejsou. Je to dané tím, že většina lidí si Apple produkty kupuje soukromě a interní IT velkých firem od toho dává ruce pryč.

Pak máme vlastní projekt Správný krok, který se týká propagace a výběru práce. Je to taková konkurence serverům jako je jobs.cz ne profesia.cz. Dokázali jsme obsáhnout velkou niku inzerátů z úřadů práce. Je určen pro lidi, kteří velmi složitě hledají práci. Prodělali jsme na to obrovské peníze a získali obrovskou sadu zkušeností. Pokračujeme v tom, ale běží to takovým polovičním samospádem. Střídavě se projekt pokoušíme resuscitovat a velmi živě diskutujeme, jestli jsme to neměli už dávno zavřít. Vzhledem k tomu, že mezi majiteli existuje stále jeden, který v tom vidí svoji vnitřní výzvu a chce se tomu věnovat, i přesto, že jsme ho všichni stokrát přesvědčovali, že by to měl vzdát, tak v tom pokračujeme.

Před pár lety se weby na zakázku pro firemní zákazníky dělaly jinak. Dnes se od vás patrně očekává, že v nich bude zabudovaná analytika a že jim dáte do ruky nejen něco, co vypadá, ale co bude také vydělávat. Jak se vám to daří?

Daří se nám to skvěle. Díky tomu, že jeden ze spolumajitelů Jirka Štěpán, je technologický vizionář, začali jsme už před čtyřmi lety velmi intenzivně dělat s analytickými nástroji. Dnes na to máme samostatnou firmu s 19 zaměstnanci. Web stojí velké peníze, stejně tak jako propagace. Nejlevnější a co nejefektivnější zacílení na konkrétního zákazníka je klíčem úspěchu. Vede to přes analytiku potažmo přes nějaké další přístupy, jak zákazníky personalizovaně oslovovat. Internet je stále méně anonymní. Přestože člověk není přihlášený, můžete ho v analytice postupně vykreslit, abyste věděli, jaké produkty mu příště nabídnout. Není to příjemné, ale budeme si na to muset zvyknout. Když chodíme na Internet, tak nejsme anonymní.

Sledujete tuzemskou startupovou scénu?

Sledujeme a já se jí i aktivně účastním. Zrovna minulý týden jsme o tom velmi živě diskutovali s Ondrou Bartošem. Je super, že existuje StartupYard či HUB, prostředí, kde se lidé mohou scházet a vytvářet startupové projekty. Máme také vlastní akcelerátor, který je určen jak pro lidi z firmy, tak pro externí startupy.

Když to přeženu ad absurdum, tak si myslím, že peníze zabíjejí nápad. Stávající startupová scéna funguje následovně: sednete si nějakého akcelerátoru, dáte mu rovnou 5 procent firmy, za to, že vám sežene mentory apod. Dělal jsem mentora a mám pocit, že startupisté jsou byznys plány a věštěním toho, kolik jejich nápad vlastně přinese peněz, zdrceni.

Dneska se hledá geniální nápad, na kterém všichni vydělají. Situace je taková, že z tisíce projektů uspějí dva. Kdyby se změnil přístup, ale nevím jak, tak by pro startupisty mohlo být z té tisícovky užitečných 990 projektů. Spoustě lidem nejde o to, aby vydělali velký balík, ale aby se mohli tím nápadem bavit a aby je uživil, a nepotřebují k tomu ten obrovský sukces desítek milionů, stamilionů či miliard. Startupové scéně a investorům ale jde primárně o ten obrovský sukces. Kdybychom dokázali dobře namíchat tyto dva přístupy, tak bychom měli mnohem více inovací, daleko více spokojených startupistů a možná trochu méně peněz. Ale reálně, kdo z těch investorů potřebuje další peníze.

Jak tedy funguje váš akcelerátor?

Všechny rozvojové věci, děláme na principu vzájemného přibližování a oddalování lidí. Máme určité peníze, které můžeme investovat. Přistupuje k tomu ale tak, že hledáme lidi, se kterými chceme spolupracovat, nikoliv projekty, které dokážou vydělat peníze. Pro nás je daleko důležitější, že se dokážeme shodnout na nějaké myšlence a s tím člověkem si dobře rozumíme. Když má nápad smysl, jeho tvůrce mu věří a má na jeho převedení do reality dostatek času a energie, vždycky nakonec nějaké peníze přinese.

Pokud to něco vydělá, věříme, že se dohodneme, jak se rozdělíme. Určitě nastane situace, kdy nám někdo řekne: „díky, že jste mi pomohli, čau, já jsem teď milionář“ a my řekneme: „super, my taky, tak si to užij“. Ale nebudeme mít pocit, že nás zradil, když si ty peníze odnesl. Pro mě bude důležité, že se objevil někdo další, kdo díky svému nápadu dokáže přinést práci dalším lidem.

Máte nějaké příklady hezkých nápadů z poslední doby?

Úžasná je mobilní aplikace Pivní deníček. Lidé do aplikace sami zadávají hospody a hodnotí je. Je to taková sociální síť v České republice, což je více, než kolik má v databázi Seznam. Stále hledáme, kde na tom vyděláme. Vzhledem k objemu dat, který tam dnes je, se byznys model začíná pomalu objevovat. Díky datům, o tom, jaká piva na konkrétním místě lidé vypili, dokážeme totiž předpovídat oblíbenost značek v jednotlivých regionech. To jsou informace, které mohou být pro pivovary zajímavé.

Další kolega dělá vizualizaci muziky do kytarových nebo jiných akordů. Pustíte si písničku přes mobilní aplikaci a vyskočí vám z toho rytmus a akordy, abyste si ji mohl zahrát třeba na kytaru. Před čtrnácti dny dal výpověď, čímž mě velmi potěšil. Nadchl mě, že se chce projektu věnovat sám, a má tu odvahu odejít z teplého místa ve firmě.