Ne snad, že by na následujících řádcích byl kompletní návod na vytváření tzv. podnikatelských plánů nebo replikace eWorkshopu Jiřího Donáta, který máte možnost číst na stránkách Lupy, ale rád bych se pozastavil nad jednotlivými kritickými fázemi vývoje ideje do „reálné“ podoby projektu či firmy.
Vytváření projektů či firem má mnoho společného s modlářstvím či, chcete-li, s vytvářením nových náboženství. Tento aspekt by zasloužil větší pozornosti psychologů a sociologů a ostatně i konzultantů v oblasti managementu, neboť má zásadní dopad na chování firem, respektive jejich představitelů. Jak kladně může působit v oblasti motivace, tak může mít katastrofální dopad v podobě iracionálního uvažování.
Malá připomínka na začátek: Je nutno říci, že následující řádky je sice možné aplikovat na jakýkoliv obor podnikání, ale podobně jako současná doba tento článek svědčí zejména projektům internetovým.
Idea není projekt
„Na počátku bylo slovo“. Tak zní jedna ze základních vět bible. Podobně na počátku každého projektu je myšlenka (ostatně ta slovu zcela jistě předchází, nebo by alespoň měla). Myšlenka, která je podle svého nositele více technická, více detailní či více naivní. Ale bez tohoto úvodního impulsu, který zejména v minulosti byl často spíše dílem náhody než čehokoli jiného (nemalý počet nejznámnějších podnikatelů se prostě v pravou chvíli vyskytlo na pravém místě a zavadili o ten správný impuls), nevznikne žádný úspěšný projekt nebo firma. Zde je první klíčový bod, který je stejně tak často podceňován jako přeceňován.
Idea, která je výsledkem základním výsledkem kultivace úvodní myšlenky, se stává na jedné straně modlou, ke které se obrací zraky nejen jejich tvůrců (zde je počátek zmíněného modlářství), na straně druhé je právě toto bod, kde musí dojít k její neúprosné revizi. Problémem je, že formální nástroje revize, jako jsou alternativní strategie, strategické analýzy, SWOT analýzy a další plejáda více či méně známých metodik jsou často zaměňovány za cíl této revize. Druhým problémem je, že je velice obtížné zkoumat, zejména v oblasti s velkým technologickým změnovým potenciálem, budoucí jevy, a to i v případě, že máme k dispozici stohy zpráv analytických společností.
V mnoha případech pak nezbývá než část rizika vsadit na „podnikatelský čich“ podpořený dostatečnými fundamenty, které se především opírají o analogické jevy, společenské a technologické posuny apod. Největší podíl chyb v této fázi padá právě na vrub příliš velkým očekáváním v oblasti adopce nových produktů a služeb, která je poté většinou silně za očekáváním.
Podnikatelský záměr neznamená úspěch
V tuto chvíli ve většině případu vzniká dokument, který se nazývá nejčastěji podnikatelským záměrem. Obsahuje velkou porci grafů a čísel, podstatně menší podíl skutečných faktografických údajů a informací o tom, jak bude jednotlivých čísel dosaženo. Navíc se málokdy dostatečně věnuje oblasti jiných než finančních zdrojů, a zakládá tak na budoucí problémy zejména v oblasti nedostatečné potence lidského potenciálu, který je především v technologicky-orientovaném podnikání tím nejpodstatnějším prvkem.
Okamžik vytváření podnikatelského záměru by měl být okamžikem pravdy, kdy dochází k odhalení všech slabých míst projektu, jeho nároků, konkurence a dalších článků mozaiky, ze které se fungování skutečné firmy skládá. Aby se tak stalo musí dojít ke skutečnému „rozkrytí“ jednotlivých částí přechodu ideje z fiktivní do reálné roviny. Bohužel právě vytváření podnikatelského plánu je více než je záhodno spíše formální záležitostí vedoucí k vytvoření podkladů pro získání potřebných finančních prostředků než ověřením proveditelnosti původního záměru.
Je samozřejmě pravdou, že nemálo z dnes fungujících firem, a to i v oblasti Internetu, startovalo s „pouhou“ idejí, co by mělo být výstupem snažení, a vlastně ani žádný podnikatelský záměr nikdy nevznikl. Ano, podnikatelský záměr není automatickou negací „negativních“ vibrací a nedělá ze špatného projektu projekt výborný. Odhaluje však bez ostychu souvislosti, které budou takový projekt doprovázet a snižuje míru rizika, že se vydáte špatným směrem nebo jen dobrým směrem ve špatnou chvíli.
Snad největším omylem je, že vytvoření kvalitního podnikatelského záměru z původní myšlenky, spočívá především ve znalosti formálních nástrojů a schopnosti „fabulovat“. Vytvořením „úžasného“ a bezchybně fungujícího záměru na papíře neusnadní jeho převedení do reálného života, ale vytváří prostor pro nebezpečnou chiméru uskutečnitelnosti nemožného.
Riziko číhá na každém rohu
Rizika vytvořením kvalitního a naplnitelného podnikatelského záměru nekončí. Spíše začínají. Nyní je čas pustit se do jeho rychlého naplňování, neboť nic nezkvalitňuje myšlenku tak betonově, jako rychlost jejího provedení. A to vyžaduje naplnění tří spojených nádob s označeními: zdroje, schopnosti, tvrdá práce. Jsou mezi sebou částečně směnitelné, ale jen do určité míry. Žádná však nemůže dlouho zůstat prázdná, a u řady projektů je zapotřebí začínat s plně natankovanou nádrží!
Největší chyba? No přece odchýlení od podnikatelského záměru, respektive od stanovené strategie. Je to také to, co se děje denně na běžícím pásu. Důvodem je zejména strategie, která jejíž existující podoba není prostě realizovatelná. A to buď proto, že neodpovídá realitě nebo je příliš formální a od počátku byla více či méně jen cárem papíru sloužící jako zajímavý relikt úvodních fází projektu. Ve chvíli, kdy dojde ke změně výchozích parametrů, na kterých byla strategie stavěna, musí byt alternována a přizpůsobena současné, respektive očekávané budoucí situaci nebo musí být na světlo světa vytažena strategie alternativní odpovídající „alternativní budoucnosti“. Daleko častěji dochází k zahození již „zbytečných papírů“ a návrat k plně operativnímu řízení.
Je samozřejmé, že malá firma (tedy každý start-up) nebude vytvářet rozsáhlé dokumenty o stovkách stran, protože nikdy nebudou ve skutečnosti používány, ale odpovídajícím způsobem vytvoří potřebné fundamenty pro řízení svého rozvoje.
Make money stupid!
No a na závěr není možné nevyhnout se nejožehavějšímu tématu, které se týká samotné podstaty projektů. Hlavním kritériem proveditelnosti veškerých projektů je jejich schopnost generovat hodnoty. V případě komerčních projektů se pak jedná o schopnost generovat svou činností více finančních prostředků než je na jeho činnost vynakládáno. Jinými slovy, projekt musí být schopen co nejdříve vytvářet zisk nebo alespoň nevytvářet ztrátu. Díky současným náladám ve finančním světě se break-even bod musí přesunout z oblasti vzdáleného futura do zóny nejbližších let. Navíc musí být co nejzdokumentovatelnější, i když je pravdou, že zejména technologické společnosti rády investují do „experimentátorů“, kteří více než podnikatelský cíl sledují cíl vědecký obsahující vytvoření aplikovatelných technologií. Důvodem je, že je to pro ně levnější než se snažit takové aktivity financovat in-house.
Je bohužel smutnou skutečností, že nemálo projektů je již od počátku startováno se záměrem jeho prodeje konkurenci či nadnárodní společnosti, a otázka profitability není nikdy uspokojivě řešena. Jakkoli tento postup v nemálo případech do této chvíle fungoval, sázka na něj se bude brzo rovnat sázce v loterii. Vážky hodnocení výkonnosti firem se postupně vracejí do normálu, tedy především na hodnocení návratnosti vloženého kapitálu. Těžší časy pro inovátory a podnikatele „nové“ ekonomiky?
Nikolivěk, naopak jejich posílení a otevření prostoru pro projekty vytvářející skutečné hodnoty.
