Hosty prvního letošního setkání NetClub s podtitulem „Setkání s Miton boys“ byli čtyři z pěti partnerů původem jablonecké investiční společnosti Miton, která se postupem času vypracovala mezi nejúspěšnější podnikatelské skupiny e-byznysového prostředí v Česku.
Ondřeje Rašku (OR), Milana Zemánka (MZ), Tomáše Matějčka (TM ) a Tomáše Hodbodě (TH) v prostorách akcelerátoru Wayra na pražském Václavském náměstí vyzpovídal šéfredaktor Lupy David Slížek. Nabízíme vám přepis vybraných částí rozhovoru:
Všiml jsem si, že jste před začátkem NetClubu spolu s Tomášem Čuprem procházeli zdejší prostory. Znamená to, že připravujete nějaký nový projekt a hledáte pro něj vhodné místo?
OR: Žádná firma, ve které jsme investičně zapojení, si nikdy takové prostory nedokázala dovolit. Není to z toho důvodu, že by na to neměla peníze, ale spíše, že nám to přišlo jako moc. Tak jsme říkali, jestli tady nemají třeba 40 míst, že bychom sem nějakou firmu přesunuli.
Uvažujete o tom, že byste přesunuli celou firmu někam jinam?
OR: Pořád se díváme po zajímavých prostorech. Máme dlouhodobou ideu projekty, ve kterých se Miton angažuje, sestěhovat, aby si mezi sebou mohly vyměňovat know-how. Aby se lidé potkávali na obědě, aby spolu mohli komunikovat například vývojáři. Jenže firmy jsou každá v jiné fázi vývoje a mají odlišné nároky na prostory. Sestěhovat je všechny pod jednu střechu je nereálné. Snažíme se ale, aby firmy, které k sobě mají blízko, byly aspoň v jedné čtvrti. Každopádně jsou nezávislé a je v podstatě na rozhodnutí jejich vedení, kde s týmem chtějí být a jaké náklady do toho prostoru chtějí dát.
Kolik lidí ve firmách, kde je Miton nějak zainteresován, vlastně pracuje?
TM: Zhruba kolem pěti set. Velkou část z toho tvoří Slevomat a jeho zahraniční dcery.
Vedení Mitonu od svého založení funguje ve stejném personálním složení, jen loni k vám přibyl Tomáš Hodboď. Jak u vás probíhá rozhodovací proces?
TM: V podstatě se vždycky nějak dohodneme.
OR: Většinou se bavíme tak dlouho, že to někoho přestane bavit. Potom většinou rozhodne ten, kdo se v rámci Mitonu o projekt stará.
Takže rozhodování únavou z diskuse. Někdo ale přece musí mít poslední slovo?
TM: Tomáš Hodboď to řeší. Je nás teď lichý počet, což může věci urychlovat.
Jak máte rozdělené pravomoci?
OR: Každý z nás má garanci na konkrétní projekty. Když se řeší větší transakce nebo změny, jsme u toho všichni. Já mám na starosti Twisto, Skrz a částečně Slevomat, Tomáš Hodboď se věnuje Domodi, Tomáš Matějček Slevomatu, Dámejídlo a Proděti, Milan Zemánek Restu a Michal Jirák Bonami a Domodi.
Zleva: Tomáš Hodboď, Ondřej Raška, David Slížek, Milan Zemánek a Tomáš Matějček
Jak vybíráte projekty, do kterých budete investovat? Často se o vás říká, že dovedete vysledovat trendy v zahraničí a pak je úspěšně převést do Česka.
TM: Je to metoda, která byla pro nás dlouhou dobu nosná. Z venku to může vypadat dost jednoduše, ale ve skutečnosti je úspěšnost projektu hodně závislá na načasování, kvalitě týmu a reakci zákazníků. Nikdy nemáte stoprocentní úspěšnost. Začínáme se zaměřovat nejen na Česko, ale na celý evropský region. Posouváme se od investování do čisté exekuce k investicím do trendů. Zkoušíme nové věci, které jsou i v zahraničí relativně hodně v počáteční fázi.
Dá se tedy říci, že více riskujete? Jdete do projektů, které třeba nemusí vyjít?
TM: Asi ano. A asi nás to také více baví. Náš základ je historicky založen na něčem, čemu se moderně říká copy-cat. Nemyslím si, že je na tom něco špatného. Lidi se k tomu vyjadřují dost negativně, ale i lokalizace v zahraničí fungujícího konceptu představuje určitý risk. Udělat to dobře je velká výzva. Nakonec může to potvrdit například i Tomáš Čupr.
Provedení je pochopitelně hodně důležité a s tím souvisí i dobrý tým. Jste závislí na tom, jestli najdete vhodného člověka, nebo jste schopni spustit službu i s průměrným týmem a dovést ji k dobrému výsledku?
MZ: Vždycky je to o lidech. Snažíme se hledat ty nejlepší a myslím, že se nám to daří. Než se ale do něčeho pustíme, tak rovněž hodně počítáme a snažíme se získat potřebné informace.
Řadu firem jste úspěšně prodali. Kdy pro vás nastává moment, že začnete uvažovat o prodeji firmy?
MZ: Je to asi hodně o pocitu.
Přišlo mi, že se vám daří vystihnout moment, kdy se segment, ve kterém se prodávaná firma pohybuje, dostává na rozhraní mezi růstem a stagnací. To byl třeba příklad prodeje serveru Stahuj.cz v roce 2007. Uvažujete tak, že si řeknete, už to neporoste, tak to prodáme?
TM: Častokrát je to souběh okolností. Není v tom zase tolik analýzy, jak by se z venku mohlo zdát. Exit není věc, kterou byste měli při budování firmy brát jako bernou minci. Exit je o optimalizaci ceny vůči nějakému kupujícímu, a ta má také svoje limity. Musíme z projektů také někdy vyskočit, abychom mohli financovat zase jiné věci. Nejsilnější kompetence máme právě v oblasti počáteční fáze budování firmy.
Asi nejúspěšnější firmou, do které jste investovali, je Slevomat, který loni oznámil, že měl obrat přes miliardu korun. Kolik vám vydělal?
TM: Ta miliarda by se měla ještě korigovat, protože Slevomat má spoustu účastí, které dají dohromady ještě více. Reálně jsme z toho ale neviděli ani korunu. Naopak jsme do něj hodně nainvestovali. Na druhou stranu firma byla loni už velmi slušně profitabilní.
Jaká je v současné době hodnota vašich aktiv?
OR: Cílíme na „milého Jardu“. V roce 2014 by naše účasti ve firmách měly dosáhnout zhruba jedné miliardy korun. Mám tím na mysli hodnotově.
Máte za sebou úspěšné prodeje, ale určitě jste zaznamenali i nějaké neúspěchy. V Česku není moc v módě o nich mluvit, ale které pro vás byly ty největší a co jste si z nich odnesli za poučení?
MZ: Příkladem je firma Netrex. Přitom stále funguje a dnes se jí daří dobře.
Co se pokazilo?
MZ: Nepovedlo se v podstatě nic. Byla to velice inovativní služba, která nabízela dohledové kamery v cloudu. Na začátku k tomu byli lidé hodně nedůvěřiví, zejména se jim nezdálo, že by data z jejich domácností byla někde na cizích serverech. Pak se změnil byznys model a dnes funguje jako B2B služba – dohledové systémy do obchodů. Stává se poměrně často, že se byznys model v průběhu fungování firmy změní.
Co další „faily“?
OR: Po úspěšných exitech se nám někdy stalo to, s čím se potkala i řada jiných lidí. Kupovali jsme věci, které jsme nepotřebovali a kterým jsme nerozuměli. Mysleli jsme si třeba, že je skvělý nápad investovat do nemovitostí.
TH: Z poslední doby bych za neúspěch označil Kouzelnou almaru. Bylo to něco, do čeho jsme vkládali větší naděje. Trh se ale ukázal mnohem složitější a hlavně kapitálově náročnější.
Nakonec jste z toho projektu vystoupili a prodali ho dál. Mohl neúspěch souviset s tím, že Kouzelné almary přišly příliš brzy?
TM: U tohoto projektu je jasné, že jsme to špatně spočítali. Je to sice dobrý existující byznys, ale je pro úplně jiný charakter lidí, než jsme my.
OR: Vzali jsme si z toho poučení. Reálně byly marže o 30 % nižší, než se kterými jsme počítali. Konkurenční boj přepravních společností v Česku stlačil cenu za doručení zásilek ve srovnání s okolními zeměmi na minimum. Je to skvělé pro penetraci e-komerce i z pohledu zákazníka, ale z pohledu Kouzelné almary to nebylo úplně dobré zjištění.
TH: Byla to mnohem méně internetová věc, než jsme zvyklí.
Ale u dopravy zboží tak trochu zůstáváte. Služba Dámejidlo.cz přece má vlastní dopravu. Využijete ji i pro další služby?
TM: Poměrně intenzivně o tom přemýšlíme.
Postupem času jste prošli celou řadu segmentů – od stahování softwaru a hostingu, přes obsahové servery až k e-commerci. Je z vašeho pohledu e-komerce nejperspektivnějším segmentem, do kterého budete dál investovat, nebo už plánujete přesun k něčemu dalšímu?
MZ: E-komerce je hodně o počítání a dá se predikovat. Co se týče například obsahových vertikál, přišli jsme na to, že prodej reklamy není nic pro nás. Je to je spíše o tom chodit na kafíčka a mít dobré kontakty s media plannery, a to není náš šálek kávy. E-komerce byznys urve člověk hodně sám.
TM: Myslím, že lepší popis toho, co aktuálně děláme, jsou transakční byznysy, kde se vytváří nějaký vztah mezi nakupujícím a prodávajícím.
Loni došlo na českém e-komerce trhu k řadě různých změn. I Miton se zbavoval některých projektů. Co bude v oblasti tuzemské e-komerce hlavním trendem v letošním roce?
TM: E-komerce je byznys, který roste spíše inkrementálně. Postupně se vyvíjí a zlepšuje. Jednoznačný je ale přesun do mobilních zařízení, který i na méně vyspělých trzích v zásadě proběhl. U nás k tomu ale stále ještě nedošlo. Ať už jsou důvody jakékoliv, tak během jednoho, dvou let v Česku dojde k výraznému posunu, co se týče mobilních transakcí.
Většina e-komerce hráčů v Česku ale nějakou mobilní aplikaci má a snaží se ji rozšířit mezi zákazníky. V čem tedy vězí problém, že je Češi tolik nepoužívají?
TM: „Retail is detail“. Nemám nic proti Mall.cz, ale když jsem si chtěl prostřednictvím jejich mobilní aplikace objednat dárek, nedokázal jsem v ní změnit adresu, takže jsem nakonec musel objednávku dokončit na webu. Některé věci jsou nedotažené. Nejsou na to zdroje, protože máte malý podíl transakcí a ta změna má relativně malý dopad.
OR: Je to opravdu o detailech. Je spousta věcí, které vás při nakupování v mobilu zastaví. Vyplňování čísla kreditní karty na mobilu je prostě hrozné. Výběr dopravy a celý ten proces nákupu musí na mobilu fungovat trochu jednodušeji. Musí to být „one click“.
TH: Máme čerstvou zkušenost s Domodi, se kterým jsme před dvěma měsíci vstoupili do Německa. Byli jsme strašně překvapení, protože už od začátku nám tam mobilní přístupy dělají více než 60 %. Jsou to opravdu mobily a ne tablety. Souvisí to samozřejmě s cílovkou. Je ale jen otázkou času, kdy se tento trend posune i k nám.
Proč k tomu v Česku ještě nedošlo?
TH: Je to asi jen o velikosti trhu.
Říkáte, že při uvažování o vstupu do projektu hlavně počítáte, rozhodovali jste se někdy i srdcem?
MZ: Na začátku je vždy srdce, ale pak je potřeba počítat, jestli to dává smysl. Dříve to bylo možná více bezhlavé, šli jsme přes intuici a dnes mnohem více počítáme.
TM: V zásadě je to vždy trochu srdcem. Smyslem není počítat a uhodnout budoucnost. To je nemožné. Business case nám má ukázat, jak by projekt měl fungovat a na co si dát pozor.
Za jakou dobu se vám musí investice vrátit?
MZ: Pro nás je důležité, aby projekt rostl. Nekoukáme moc na časovou návratnost.
TM: Jsem ale rád, když se firma po 18 měsících dostane do rentabilního provozu.
Měli jste někdy ambici pustit se do globálního produktu?
TM: Pořád. Ale zatím jsme k tomu nedospěli.
TH: Expanze je náročná. Je to něco jiného, než když jste na tom svém písečku.
Nechystáte tedy aktuálně žádný nový globální projekt?
MZ: Máme v šuplíku spoustu zajímavých věcí, které by mohly být užitečné. Je to o tom najít příležitost a vhodný tým lidí, kteří mají chuť dělat globální věc.
Zatím expandujete po Evropě. Neuvažovali jste i o exotičtějších lokalitách?
OR: Díváme se na to pragmaticky. Máme nějakou kapacitu, kterou jsme schopni do projektů dát. Ověřili jsme si, že neplatí, že čím víc toho člověk dělá, tím víc toho i udělá. Kdybychom šli do něčeho globálního nebo vzdáleného, je to výrazně náročnější. Musí se potkat ideální kombinace: příležitost, čas a tým. Třeba k tomu v budoucnu dojde.
Skládáte pro projekty týmy dohromady nebo už hledáte ty sestavené?
TM: Doba se hodně změnila. Dříve jsme potkávali spíše jednotlivce, dnes potkáváme většinou dobře vybavený mančaft.
Jaká je finanční strategie Mitonu. Tlačíte ho stále na hraně, nebo už si žijete komfortně?
TM: Na balace sheetu Mitonu to hrajeme dost na krev, na balance sheetu osobním to hrajeme hodně bezpečně.
