Hlavní navigace

Martin Tajtl: Vendor lock-in, sabotáže zadání i nevraživost úředníků. Došla mi naděje, že se e-government zlepší

26. 5. 2021
Doba čtení: 18 minut

Sdílet

 Autor: Goodea
Ve státní správě se jede na tabulky a průměry. Když chcete zaměstnat jednoho schopného člověka s dobrým platem, musí mít třeba i tři méně schopné a méně placené kolegy, popisuje své zkušenosti architekt e-governmentu, který nedávno ze služeb státu odešel.

Martin Tajtl téměř deset let působil na několika pozicích ve státní správě, kde pracoval na projektech kolem digitalizace a e-governmentu. Pracoval pro Českou obchodní inspekci, Ministerstvo vnitra a Finanční správu. Letos odešel do soukromého sektoru s tím, že už mu došla naděje, že se tuzemský e-government změní. Přesto se podle něj řada věcí podařila.

Tajtl v rozhovoru pro Lupu popisuje své zkušenosti s tím, co brání rozvoji digitalizace státu nebo jak velkým problémem jsou resortismus a pasti dodavatelů. Vzpomíná i na povedené projekty a výhody práce pro stát.

Při svém odchodu ze státního sektoru jste uvedl, že nelitujete ani minuty, kterou jste věnoval snaze posunout český e-government, ale že už vám asi došla naděje. V čem vám došla?

Hned po škole jsem nastupoval do státní správy se spoustou ideálů a představ o tom, jak se mi situaci díky působení uvnitř podaří změnit. Předtím jsem dělal na několika výzkumných projektech, včetně mediální aktivity na popularizaci e-governmentu. Zvenku situace ovlivnit příliš nešla. Ochota státní správy bavit se s někým zvenčí byla dost nízká. 

V roce 2012 jsem nastoupil do státní správy, konkrétně na Českou obchodní inspekci (ČOI). Roli v tom hrál i fakt, že stále bylo po finanční krizi a příležitostí pro absolventy tolik nebylo. Když jsem na ČOI dostal platový výměr s holým tabulkovým platem, řekl jsem si, že bych se alespoň mohl pokusit něco změnit a že to vezmu jako službu pro stát.

ČOI byla malou organizací, takže jsem si skutečně užil patnáct minut slávy a pocit toho, že se něco podařilo změnit. Vypozoroval jsem, že všichni říkají, že státní správa je rezistentní a nechce změnu. Já jsem spíše pozoroval, že se lidé nechtějí na změnách podílet. A když kolem nich změna proběhne, je jim to v zásadě jedno, pokud jim změna nepřidělá práci. 

Proto se mi na ČOI podařilo prosadit otevřená data. Byli jsme první úřad, který začal komunikovat na úrovni čtyřhvězdičkových otevřených dat. Jako správce všech informačních systémů ČOI jsem zavedl systém pro práci inspektorů v terénu. Tento systém nahradil triplicitní zapisování dat (na papír, do kontrolního systému a do systému spisové služby) zadáním do jediné offline aplikace, která se o zbytek postarala.

Díky práci na projektu otevřených dat jsem dostal nabídku práce z ministerstva vnitra. Přešel na Odbor hlavního architekta eGovernmentu (OHA). Skončila mi tím série individuálních projektů a toho, že kam jsem se vrhnul, nikdo mi neházel klacky pod nohy. Na vnitru a následně na finanční správě, kam jsem zamířil v další fázi, už to byla spíše kolektivní práce.

Už před příchodem na finanční správu jsem chtěl jít do soukromého sektoru, ale dostal jsem možnost dělat na zajímavých projektech. Tehdejší generální ředitel Martin Janeček, ač je obecně nepopulární, měl jasnou vizi. Chtěl finanční správu posunout do 21. století a udělat z ní proklientskou efektivní organizaci. Rozjížděl tehdy budování nového daňového portálu pro jednodušší podávání daní nebo projekt nového daňového informačního systému (nDIS), který by nahradil slavný ADIS z roku 1992.

Chystaly se tam i další zajímavé projekty jako třeba karta nemovitých věcí. Díky tomu by se jednou mohlo zrušit povinné podávání daňového přiznání k dani z nemovitých věcí a jen by chodilo vyúčtování. Měly se také změnit v devadesátých letech vytvářené procesy. 

Na finanční správě jsem vedl oddělení architektury tři roky. Řada věcí nedopadla. Myšlenky, které jsme prosadili, nakonec byly zhaceny. Nešlo ani tak o chyby managementu, jako spíše o setrvačnou rezistenci systému veřejné správy. Ten dobré myšlenky akceptoval, zchroustal a přetvořil je do něčeho ne tak efektivního a účinného, jak bylo původně zamýšleno.

Časování mého odchodu korespondovalo s koncem první fáze nového daňového informačního systému. Podílel jsem se na portálu Moje daně. To, jak dnes vypadá, je pro mne velkým zklamáním. Příkladem je přehled osobních daňových účtů, kde jsme měli povedené UX návrhy, ale dnes jde o výpis, kterému pomalu nerozumí ani účetní. 

Dále šlo o projekt nDIS. Ten jsem měl mít jako ředitel formálně na starosti. Bohužel reálné kompetence jiných, které vyplývají ze zákona o finanční kontrole, se s mou pozicí ředitele projektu dost tloukly a ve výsledku rozvracely řízení projektu. Projektové řízení je obecně velmi slabé místo státní správy. Obrovský potenciál transformačních změn v organizaci i systému výběru daní se skrze tento projekt nepovedlo zatím plně využít.

Co si představit pod tím, že jsou dobré myšlenky zchroustány systémem a přetvořeny do něčeho, co původní vizi odpovídá pouze vzdáleně?

Konkrétně u projektu Moje daně byl největší problém to, že původní myšlenky počítaly s vytvořením nového portálu. Tehdy kvůli kauze Huawei (bezpečnostní varování NÚKIBu – poznámka redakce) došlo k tomu, že byla zakázka zrušena. Měli jsme vypsané výběrové řízení, hledali jsme dodavatele portálu a integrační platformy. Přišly politické tlaky, že není možné, aby vlajková loď vlády zůstala čekat na ÚOHS z důvodu posouzení, zda jde, či nejde o diskriminační případ. Hledali jsme náhradní řešení. Zpracoval jsem sadu návrhů, jak postupovat, abychom problém s Huawei obešli. Mnou preferované a doporučované varianty nakonec nebyly schváleny a zvolila se varianta, že se projekt dal stávajícímu dodavateli systému ADIS.

Takže IBM a O2.

Ano, IBM prostřednictvím O2. Došlo k roubování myšlenky na stávající systém se zastaralou architekturou a muselo se dělat velké množství kompromisů. U ADISu také funguje velmi neefektivní způsob vývoje. Někteří lidé na finanční správě se to snaží řešit, ale je to problém, který zde je už 25 let. Dodavatel toho umí šikovně využívat ve svůj prospěch. 

Spoustu zadání, která jsme měli, se dodavatel rozhodl nezrealizovat. Sázel na to, že si toho nikdo nevšimne. A to i přesto, že tyto úpravy byly objednány, naceněny a měly být fakturovány. Dodaný výsledek v řadě míst vůbec neodpovídal původně schválenému zadání. Na projekt se zároveň tlačilo časově, aby byl hotový před volbami. Přehnaný tlak na čas přispěl k řadě ústupků a ne zcela čistých tahů ze strany dodavatele.

Lze tohle považovat za ukázkový příklad toho, jak může škodit uzamčení na jednoho dodavatele (vendor lock-in)?

Bezpochyby. ADIS je ukázkový a často používaný příklad, ale vendor lock-inů je plná státní správa, ostatně i soukromý sektor. Jednou jsem byl na návštěvě na jednom úřadě a tamní šéf IT si velmi pochvaloval, že je uzavřený na jednoho dodavatele. Nemusel nic soutěžit, bavit se s novými lidmi, dělat zadání nějak detailně. Tento pán už sice v pozici šéfa IT onoho velkého úřadu není, ale vydržel tam dlouho.

Stát jde cestou, kterou si prošel i soukromý sektor. Ztratil interní kompetence, protože vše hodil na dodavatele. A teď zjišťuje, že si bez dodavatelů nemůže ani objednat nové řešení, protože neví, co má chtít. Stát pak není schopen se z takového uzamčení jednoduše vyvázat.

TIP: Jakub Nešetřil (Česko.Digital): Problém je, že netlačíme stát do inovací. Stačí nám, když se nerozkrádá

IBM toho využila u již zmiňovaného projektu nDIS. Vzorově ukázala, jak sabotovat vytvoření nového systému, který má vendor lock-in ukončit. Jejich součinnost vůči dodavateli architektury nDISu (konsorcium společností KPMG a Deepview) byla velice tristní. IBM na konkrétní dotazy odpovídala vágně nebo odkazy na dokumentaci. Když jsme se do dokumentace ADIS podívali, zjistili jsme, že nebyla 12 let aktualizovaná a neodpovídala současnému stavu. Dokonce odpovídala době, kdy ještě neexistovala samostatná finanční správa ani krajské finanční úřady.

Podobných příkladů je hodně. Například lidé, kteří na ministerstvu pro místní rozvoj zdědili NEN, jsou v pasti. Podobné je to u Státního zemědělského intervenčního fondu a jejich řešení na SAPu. Když se tento systém snažili vysoutěžit znovu, byla to ukázka toho, že když společnost jako SAP zakázku chce, dokáže si zajistit monopolní postavení.

Bývalý ministr zemědělství Marian Jurečka také vypsal tendr, do kterého se ale kromě SAPu nikdo nepřihlásil. Setkal jste se s podobnými příklady, kdy byla snaha systém přesoutěžit, ale nikdo z dodavatelů do toho nechtěl jít?

Byl jsem ve styku se spoustou projektů, kdy se úřady snažily z vendor lock-inu vyvázat, ale měly to velmi těžké. Snažili jsme se například pomoci s NEN a NIPEZ, ale dodnes se to ministerstvu pro místní rozvoj nepodařilo. Obrovská vůle vyvázat se z toho existuje. Stanislav Bogdanov a jeho tým mají správné cíle a dělají, co je v jejich silách, ale situace nemá jednoduché řešení.

Jak se jako insider cítíte, když jsou na veřejnosti probírány podobné případy a lidé vám je omlacují o hlavu?

U spousty případů s kritikou souhlasím, a to i u projektů, na kterých jsem se podílel. Často se nepostupuje dobře a dostatečně se netlačí na změny. Na druhou stranu existují tlaky, se kterými úředníci prostě nemohou nic dělat. Vendor lock-iny jsou vesměs na velkých core (hlavních) systémech. Výměna core systému znamená v soukromém sektoru na pár let stopnout veškeré velké změny. Poslanecká sněmovna vám ale nikdy nezastaví přísun zákonů, které je potřeba zpracovávat a zohledňovat.

Jako úřad nemáte dostatek lidí. Buď máte lidi, kteří se věnují údržbě a rozvoji stávajícího systému, nebo udržují stávající systém a začínají budovat nový. Můžete si vybrat jednu z těchto věcí. Na to potřebujete osvícené vedení, které řekne, že se udělá velká změna s viditelným efektem až za několik let. Parlament ani vláda tohle nikdy neudělají. Výměny core systémů, které jsou dědictvím devadesátých let, nejsou u státu tak „snadno“ proveditelné jako u bank a podobně.

Na jaké další velké překážky v budování e-governmentu jste narazil?

Často se mluví o tom, že stát nedokáže sehnat a zaplatit schopné lidi. S tím nesouhlasím, alespoň tedy u velkých úřadů. Za tři roky, co jsem dělal vedoucího oddělení architektury úřadu na finanční správě, jsem zkoušel zlanařit řadu lidí. Díky tomu jsem zjistil platy konkrétních lidí. Když jsem viděl, jak jsou schopní, výkonní a kolik berou, došel jsem k tomu, že jsou někteří lidé ve státní správě často ve srovnání se soukromým sektorem značně přeplácení. Do státní správy se tedy podle mého dá sehnat špičkový odborník ze soukromého sektoru, který by práci za ty peníze dělal prvotřídně.

Zároveň je problémem státní správy to, že se jede na tabulky a na průměry. Pokud chcete zaměstnat jednoho schopného člověka s dobrým platem, musí mít i třeba tři méně schopné, a tím i méně placené kolegy. Abych si snížil platový průměr na svém útvaru, musel jsem zvažovat, zda najmout někoho, komu bych dal jen holou tabulku, žádné osobní ohodnocení a žádné příplatky. Pak bych nesvítil špatně v personálních systémech. Systém tlačí na to, aby se vyvažovalo – na pár schopných je třeba pár méně výkonných. Vytvořit ze státní správy malý tým špičkových odborníků je tak fakticky nemožné.

Lidské zdroje jsou problémem z hlediska spolupráce. Každé ministerstvo má pod sebou nějaký státní podnik nebo instituci, skrze které dokáže za tržní cenu získat schopné lidi. Použije se in-house výjimka. Není to děláno centrálně. Když se odborníci etablují u jednoho úřadu na jednom projektu, neexistuje jednoduchá cesta, jak by se mohli dostat jinam a tam pomoci. Když někdo udělá práci dejme tomu na portálu na ministerstvu financí, nemůže to samé uskutečnit na ministerstvu zemědělství. Je to pouze o mezilidských kontaktech a o tom, zda si úřady dokáží poradit a pomoci.

Jenže to může být problém. Chtěli jsme pomoci s lepším soutěžením zakázek, takže jsme se šli poradit na Český úřad zeměměřický a katastrální. Tam jsme zjistili, že klíčem k jejich unikátní schopnosti dobře soutěžit zakázky a hodnotit kvalitu nabídek je jediný člověk, a sice Kamil Zmeškal. Zkoušeli jsme si ho vypůjčit, ale žárlivě si jej střežili jako svůj poklad.

Zmiňujete problém resortismu, o kterém se často mluví. Je to tedy skutečně jedna z hlavních překážek rozvoje českého e-governmentu?

Je to velký problém, ale záleží na patrech. Na nejnižších úrovních úředníci spolupracovat chtějí. Problém je v uzpůsobení podmínek. Na ČOI jsme si nechali udělat systém pro evidenci kontrol, včetně zdrojových kódů a všech práv. Zmapoval jsem si, kolik kontrolních orgánů podobný systém používá. Bylo jich přes třicet, takže jsem je oslovil a nabízel jim zdrojáky. 

Jeden inspekční úřad zrovna připravoval zakázku na podobný systém. Narazili jsme na to, že nevěděli, jak dát do veřejné zakázky, že existuje možnost použít zdrojové kódy a systém jiného úřadu. Zkoušeli jsme zvolit i tu možnost, že by zdrojové kódy mohl použít kdokoliv, kdo vyhraje zakázku. To také neprošlo. Úřad to z obavy, aby zakázka neskončila v koši, raději odmítl. Zvolili přístup, že se náš původní dodavatel může přihlásit do jejich soutěže a zdrojáky, které jsme my už měli, může tento jeden dodavatel použít.

Na nižších úrovních tedy zájem o spolupráci je, ale nefunguje to. Na vyšších úrovních pak panuje vyloženě nevraživost a nepřátelství. Když je potřeba něco udělat a jde to přes více úřadů, lidé si přehazují, kdo by za co měl mít zodpovědnost, kdo co má odpracovat nebo kdo má schytat to, když to celé skončí průšvihem. Dokud nebude odbouraný resortismus, nikdy nevzniknou věci, jako třeba Jednotné inkasní místo.

Například v Nizozemsku stát vůči občanovi funguje jako jedna entita. Díky jednotné grafice a šablonám ani nevíte, se kterým úřadem zrovna komunikujete. To u nás nefunguje. Je to problém i v legislativní oblasti. Je zakázáno sahat do zákonů jiných resortů a všichni si hrozně hrají na lex specialis a lex generalis. Jde o boje ve stylu „ale tohle si do svého zákona napsalo vnitro, my máme náš zákon a ten nic takového nezná, takže se nás to netýká.“ Legislativa kolem e-governmentu, která vzniká na vnitru, pak není správně aplikována, protože každý říká, že jeho zákon je specifický.

Tím nehájím vnitro. To, jak tam vzniká legislativa kolem e-governmentu, je také nešťastné. Odstrašujícím příkladem zákonotvorby je zákon o právu na digitální služby. Myšlenka byla velmi dobrá, ale provedení příšerné. U zdůvodnění některých ustanovení, která byla společně se zákonem přijata, je možné vidět, že došlo k porušení všech základních principů legislativního procesu. Například do zákona o informačních systémech veřejné správy se propašovalo rozšíření pravomocí OHA. V principu je to v pořádku. Nicméně pokud chcete zjistit, jak jedna věta, která se těžko vykládá, byla myšlena, nedohledáte se. Důvodová zpráva k tomu neexistuje a komplexní poslanecký návrh nebyl odůvodněn.

Legislativa k e-governmentu má ještě další problém. Ti, co ji píší, jsou z velkých úřadů. Nedokáží si představit, jak fungují malé úřady. Například Český úřad pro zkoušení zbraní a střeliva má asi třicet zaměstnanců, z toho na IT je jeden jediný. Věci, které velké úřady vymyslí, musí odpracovat tento jeden člověk, ne desítky, pro které je legislativa napsána.

Také máme množinu lidí, kteří poskytují knížecí rady, ale neznají praxi. Dole jsou lidé, kteří pak jejich návrhy dělají rukama. Tyto světy se spolu moc nebaví. Elektronizace státu nebude nikdy fungovat, když lidé „na štábu“ nebudou znát práci „vojáka v poli“.

Resortismus, společné rozhraní státních digitálních služeb směrem k občanům a další problémy se měly řešit novou centrální autoritou, kterou se stal státní IT zmocněnec Vladimír Dzurilla. Funguje to v praxi?

Vladimír Dzurilla se hodně snaží, dělá, co je v jeho silách, a pracuje od rána do večera. Pozice vládního IT zmocněnce ale nemá žádné kompetence. Zmocněnec může radit, ale v podstatě jedinou možností, jak docílit toho, aby ho někdo poslouchal, je jít za panem premiérem. Pak zafunguje efekt, kdy premiér vyčiní ministrovi, ten vyčiní náměstkovi, ten zase řediteli. Výsledkem je ještě větší naštvanost a nevole se podřídit a rozumně fungovat.

Předpokládám, že to, že někdo nahoře, třeba premiér, prostě řekne „digitalizujte, máte moji podporu“, není funkční zavádění státní digitalizace.

Fungovat to může, ale má to dvě hlavní podmínky. Legislativci musí pracovat s analytiky a architekty systémů. Ajťáci, právníci a byznys si musí sednout a vše vymyslet společně. Až po vymyšlení celku může přijít zákon, který jde ruku v ruce s vypsáním veřejné zakázky. Často se naráží na to, že se nemůže vypsat zakázka, protože není zákon v legislativním procesu. Nemůžete začít stavět to, co nevíte, zda bude schváleno. I když jde o politické zadání, nedá se na to spoléhat, ÚOHS by to mohl shodit ze stolu.

Druhou věcí je dostatek času. Například u paušální daně byl oficiální prostor dva měsíce. Takto krátké legisvakanční lhůty (účinnost) nutí úředníky porušovat zákony. Hledají cestičky, jak začít soutěžit zakázku ještě v době, kdy stále neví, co se má postavit, protože se to v parlamentu ještě přetváří a ladí.

V tomto se mi líbil Roman Vrba, ředitel odboru e-governmentu na vnitru. Když jsme začali dělat na Portálu občana, přišel za námi s tím, že má udělané uživatelské rozhraní. Řekl nám, že chce, aby systém nějak vypadal, a pak se začalo vymýšlet, jak něco takového naroubovat na stávající legislativu a co je potřeba změnit, aby vše mohlo fungovat.

Je podle vás škoda, že skončilo ministerstvo informatiky?

Ministerstvo informatiky si nepamatuji. Nicméně elektronizace veřejné správy pod ministerstvem vnitra úpí a sténá. Od dob Ivana Langera tam nebyl jediný ministr, který by elektronizaci rozuměl. Vnitro je vnímáno jako ministerstvo pro policisty a hasiče a v krátkém období to bylo ministerstvo pro uprchlíky. Digitalizace je jedna významná sekce, není ale brána ministry jako důležitá. Stačí se podívat na ministry vláčící stohy papírů na jednání vlády, to je digitalizace státu v praxi. Ministři vnitra nejsou nominováni tak, aby dělali digitalizaci.

Když se podíváte na nominaci Pirátů, i ti předpokládají, že obsadí někoho, kdo „bude dělat policisty“, ne nikoho na digitalizaci. V návrzích počítají s tím, že by digitalizaci vyvedli z vnitra někam bokem, aby ji mohli dát Ondřeji Profantovi.

Je problémem státní digitalizace také korupce? Setkal jste se s ní?

Já jsem nikdy žádnou nabídku k úplatku nedostal. Bylo několik situací, kdy si myslím, že jsem byl oťukáván, zda bych byl náchylný k tomu nějaký úplatek vzít. Šlo o drobnější nabídky ve stylu, že ti, kterým jsem někde překážel, mě zvali na probrání situace u pohoštění v restauraci nebo do auta před budovu úřadu podívat se a ochutnat víno z Moravy. Vnímal jsem to jako pokusy, zda jsem zkorumpovatelný. Vzhledem k tomu, že jsem takové nabídky vždy odmítl, nevím, kam by to spělo dále. Osobně jsem se tedy s korupcí nesetkal. Zároveň jsem idealista a věřím, že chybná rozhodnutí se nedělají kvůli korupci, ale protože jsou lidé líní a hloupí.

V minulosti jste spolupracoval s Hlídačem státu a jsou tady i další projekty jako Česko.Digital nebo Otevřená města. Jak se stát staví k těmto a podobným digitálním neziskovkám?

Kdokoliv z venku je vnímán jako potížista, který tomu nerozumí a nechápe problémy, s nimiž se musí úředníci potýkat. S Michalem Bláhou jsme na vnitru dělali na několika projektech. Existovalo tam vůči němu negativní vnímání. Jenže neziskový sektor chce pomoci a má kompetence a schopnosti. Jenom je třeba s nimi mluvit na rovinu. Když jsem lidem z neziskovek řekl, proč jejich nápad nemůže fungovat a jaká jsou omezení, často se nám podařilo vymyslet jiné řešení. Vnější svět nerozumí veřejné správě, ale to není důvod se s ním nebavit a nenechat si od něj pomoci.

Je práce pro stát zajímavá pro mladé lidi, nebo jde o toxickou značku?

Je dobré zmínit, že veřejný a soukromý sektor vůči sobě cítí v personální politice averzi. Když se někdo, kdo dvacet let dělal pro stát, hlásí do firmy, dívají se tam na něj jako na nějakého zkostnatělého úředníka. Platí to i obráceně. Když se někdo z firmy hlásí na klíčovou pozici do státní správy, je na něj pohlíženo jako na někoho, kdo netuší, jak funguje stát. Radši si vezmou úředníka odjinud. Ale dochází ke změnám a posouvá se to. Přibývá lidí, kteří dělali v obou sférách.

Myslím si, že stát má hodně co nabídnout, zejména v náplni práce. Když jsem hned po škole nastoupil do státní správy, po dvou měsících jsem dostal rozpočet tři miliony a měl jsem možnost postavit nový systém. Ve svých třiceti letech jsem se pak stal hlavním enterprise architektem v organizaci s patnácti tisíci zaměstnanci. Tohle jsou věci, které by v soukromém sektoru jen tak běžné nebyly. Stát může také nabídnout velkou samostatnost a rychlý profesní růst. Má malé množství schopných lidí a ty schopné dokáže nasadit na velmi zajímavé věci.

Jak je ve státní správě vnímaný open source? V Nemocnici Na Bulovce si například vyvinuli interní software, který chtěli dát ostatním nemocnicím jako open source, právníci ale řekli, že by to bylo rozkrádání státního majetku.

U open source je třeba myslet na kybernetickou bezpečnost. Zákon o kybernetické bezpečnosti vyžaduje, aby byly zajištěny adekvátní podpory, servisy a údržby. Jakmile začnete pořizovat open source včetně podpory a podobně, už se vám příliš neliší od toho, když kupujete něco komerčního. Může se stát, že sice neplatíte licence, ale zase má open source vyšší poplatky a tím pádem může vyjít dráž. Je tedy třeba řešit, zda má daný produkt dostatečnou podporu a dostatečné množství konkurujících si dodavatelů. Je i řada open source produktů, které mají v ČR jednoho dodavatele. Když takový open source v daném rozsahu dělá jediná firma, je úplně jedno, že je to open source.

Při hodnocení vaše odchodu ze státní správy jste zmiňoval, že toho hodně neprošlo, ale že se mnohé podařilo. Co se povedlo?

Nejvíce pozitivních projektů jsem měl na ČOI. Zavedli jsme open data a vytvořili systémy pro inspektory a pro správní řízení pro právníky. Na vnitru se nám podařilo zavést open data do české legislativy. To, na čem Michal Kubáň nadále pracuje, beru jako velmi pozitivní věc. 

Bavil mne také projekt informačního systému pro hazardní hry. Když jsem ho dostal k posouzení, našel jsem značné množství prostoru pro zlepšení. Zrušila se zakázka, přepsalo se zadání a od ministerstva financí k tomu přesto byla velmi pozitivní zpětná vazba. 

Zmiňoval jsem rovněž tým pana Bogdanova na ministerstvu pro místní rozvoj. Velmi příjemně mě překvapilo, že tam existuje někdo, kdo chce tamní situaci posunout a bojuje s ní. Když pominu to, jak je dělané PR pro Portál občana a za co je tento systém vydáván, myslím si, že toto se také celkem povedlo. Představoval bych si raději spíše něco jako Gov.uk, ale v současných českých podmínkách a resortismu je Portál občana povedený. NAKIT se na něm poprvé zavedl do praxe resortu vnitra Docker, Kubernetes a další moderní technologie.

Lupa_MIF21_vyvojapp

Co by se muselo změnit, abyste se do státní sféry vrátil?

Říká se, že existují nabídky, které se neodmítají. Ale nyní nepředpokládám, že se do státní správy vrátím dříve než za nějakých 20 let na poslední léta před penzí a nabídnu zkušenosti, které zatím naberu v soukromém sektoru.